제9차 공공포럼

정보통신산업의 고용관계

때 : 2003. 5. 30 (금)

곳 : 한국노동사회연구소

정보통신산업의 고용관계

▲ 사회 : 김영두 (한국노동사회연구소 연구위원)

▲ 발표 : 배규식 (한국노동연구원)

▲ 토론 : 이현수 (전국정보통신노동조합연맹)

이동통신서비스 산업의 고용관계

- 하청 고용관계를 중심으로

배규식(한국노동연구원)

제1절  개요

본 연구는 1990년대 후반에서 2001년까지 주요 이동통신서비스 모 회사들 및 이들의 하청용역회사에서 나타난 조직,  고용, 노사관계를 연구의 대상으로 한다.

우리나라의 이동통신서비스 산업은 세계에서 그 유례를 찾아볼 수 없을 정도로 빠르게 성장했다. 이에 따라 사례연구의 대상인 두 이동통신서비스 회사에서도 1990년대 후반 가입자가 폭증하면서  매출액도 가파르게 상승했다.

이동통신서비스 모 회사의 인력구성은 기능별로 보면 크게 마케팅인력, 관리인력, 기술인력을 포함한 전문인력 등으로 나눌 수 있다. 마케팅인력의 핵심기능은 서비스 아이디어 개발, 마케팅 기획․이행․관리 등이다. 이들은 고객을 직접 만나는 것이 아니라 위탁대리점, 아웃소싱된 콜센터, 서비스센터 등을 통해서 만나며, 주로 이들 고객대면접점들을 관리하는 일을 한다. 관리인력의 핵심기능은 시장, 재무, 조직, 인사, 홍보, 투자, 정부정책에 대한 분석과 기획 그리고 관리이다. 기술인력의 핵심기능은 각종 설비의 운용, 응용프로그램의 개발, 새로운 서비스를 뒷받침하는 프로그램 개발이다. 한편 인력들은 일반직(generalist), 직무전문직(specialist), 전문직(expert, professional)으로 구분된다. 매일 반복되는 비교적 단순 업무는 외주화하는 것을 원칙으로 삼고 있다. 매출액 가운데에서 인건비가 차지하는 비율이 A사는 2000년 3.3%, 2001년 3.5%, B사는 2001년 1.4%, LGT는 3.6%로 유선통신서비스회사인 KT의 22.3%에 비해 현격한 차이를 보이고 있는데, 이는 이동통신업체의 기술집약적인 성격에서 유래하기도 하지만 주요 단순 기능직의 외주화에 따른 효과이기도 하다.

1. A사

A사는 1982년 한국이동통신으로 출발하여 한국통신의 자회사이자 공기업 형태로 있다가 1994년 SK그룹이 지배주주로 참여하면서 민영화됐다.  민영화 직후 SK그룹에서 파견된 경영진의 주도로 대대적인 개혁을 진행함으로써 공기업의 유산을 청산했다. 우리나라 이동통신서비스 산업의 성장은 A사의 성장(가입자수, 매출액이나 당기순이익 측면)과 궤를 같이 한다. 1996년까지는 이동통신서비스 산업(무선호출서비스 제외)에서 A사가 독점체제를 유지해 오다가 1997년부터 경쟁체제로 들어가게 되었다. <표3-1>에서와 같이 이동통신서비스 산업의 독점체였던 한국이동통신(주)(현 A사)은 1990년대에 빠른 신장세를 보여 주었다. 1997년 경쟁체제로 들어간 이후에도 아래 <표 4-1>에서 보는 바와 같이 가입자수로 보면 1997년 이후 비약적인 성장을 계속해 왔다. 따라서 엄청난 설비투자에도 불구하고 상당한 당기순이익을 낼 수 있었다. 그 이후 설비투자가 줄어들자 당기순이익이 증가하여, 2001년과 2002년 3분기에는 매출액 가운데 각각 18.3%와 21.5%를 차지하기에 이르렀다.

<표 4-1>   A사의 성장 추이(단위: 천명, 10억원, %)

	1997	1998	1999	2000	2001	2002년 3분기
가입자수	4,571	5,966	10,110	10,935	11,867	16,136
매출액	3,512	3,545	4,285	5,761	6,227	6,266
당기순이익(율)	189(3.2)	236(4.3)	413(7.1)	1,090(16.5)	1,279(18.3)	1,346(21.5)
설비투자	1,534	764	1,083	1,794	1,241	1,153

자료출처: A사 Annual Report 2001년 pp. 2-3. 2002년 3/4분기 결산실적발표(2001년까지는 신세기통신과 합병하지 않는 숫자이고 2002년 통계는 합병후 숫자임)

한편 A사의 이동전화 매출액은 여전히 연 20%에 가까운 속도로 성장을 하고 있다. 그러나 2000년과 2002년 사이에 기본료와 통화료는 그 성장이 10% 내외로 상대적으로 정체되어 있고, 접속수익은 정체에서 감소로 돌아섰으며, 무선인터넷과 부가서비스의 신장률이 높다.

<표 4-3> A사의 인력(단위: 명)

	1996	1997	1998	1999	2000	2001
직원수	5,625	6,253	5,467	6,662	4,672	4,268
정규직	3,849	4,009	3,404	3,272	3,067	3,532
비정규직	1,776	2,244	2,063	3,390	1,605	736
1인당 매출 액(백만원)	476	562	648	643	1,233	1,459

자료출처: SK Telecom Annual Report 2001.

AT사의 정규직 고용인력은 2002년 12월 현재, 4,089명(여 517명)이다. 회사가 1984년에 설립되었지만 직원들의 평균연령이 33세로 비교적 젊은 편이며, 평균 근속연수도 7년 정도로(5년 이하 26.2%, 6년 - 10년 60.4%) 그리 길지 않은 편이다. 정규직 직원들의 학력은 대졸이 61.3%, 석사와 박사가 18.7%로, 전체직원의 80.6%가 대졸 이상 고학력자이다.  네트워크 관련 기술업무에 종사하는 직원의 비중은 40-50%로, 약 1,600명 정도이다. 2002년 9월말 현재 전국 40개의 영업센터에서 일하는 마케팅 인력은 약 1,100명 정도이며, 이 가운데 200여명이 대리점을 관리하며 현장에서 일을 한다고 할 수 있다.  인터넷사업 관련 인력은 약 500명이며, 지원인력(재무, 인력, 기획 등)이 약 1,000여명 된다. 1998년까지만 해도 마케팅 인력 가운데 인터넷 관련 인력은 없었다. 그러나 무선인터넷이 유망한 신사업분야가 되자 마케팅 인력 가운데 일부가 인터넷 인력으로 차출되었고, 나머지가 기존의 마케팅을 담당하게 되었다.

정규직 인력 4,089명 가운데 과장 이상의 관리직원은 과장 1,400명을 포함하여 총 1,900명이다. 이처럼 관리직의 비중이 높은 이유는 신사업분야(인터넷 관련 사업, 콘텐츠 사업)를 개척하면서 신규채용보다 경력직 채용을 선호했고, 전문기술직의 경우 관리자는 아니지만 그에 준하는 대우를 해주기 때문이다.

A사가 직접 고용하고 있는 비정규직은 총 129명이며, 계약직 형태로써 파견노동자를 활용하기 어려운 분야나 특수한 업무에 종사한다.  파견노동자는 총 423명(장기파견 300명)으로, 비교적 단순 사무나 비서직 등에 종사한다. 그러나 아웃소싱 이후에는 그 수가 과거에 비해 많이 줄어들었다. 영업센터분야 현장이나 각 분야에서 갑자기 업무가 늘어날 경우, 단기간 100-400명의 파견노동자들을 이용하며 이들은 직접 영업과 관련이 없는 업무에 종사한다.

2. B사

1997년말부터 서비스를 제공하기 시작한 B사는 기존 사업자인 A사를 제외하고 신규 이동통신서비스 4개 사업자 가운데 가장 빠르게 성장해왔다. B사는 1997년 1월에 설립되어 10월부터 서비스를 제공하기 시작했다. 그러나 1999년까지는 막대한 시설투자를 해야 했기 때문에 상당한 손실을 보았으나, 가입자의 빠른 증가에 힘입어 2000년부터는 영업이익을 내기 시작했다. B사는 2001년 5월, 한솔엠닷컴과 합병했다.  B사의 매출액 구조는 여전히 이동전화 기본료와 통화료 중심이지만, 무선인터넷과 부가서비스의 매출증가율이 빠르게 성장하고 있어 A사와 매우 유사한 구조를 갖고 있다.

<표 4-4> B사의 성장 추이

	1997	1998	1999	2000	2001	2002년 3분기
가입자수(천명)		2,353	4,267	5,285	9,591	10,378
매출액(10억원)	145	1,432	2,259	2,781	4,495	n.a.
당기순이익(율)(억원)	-962	-1,412	-590	1,160	4,330 (197%)	n.a

자료출처: B사 2001년 연차보고서, 2002년 3분기 보고서

한국통신으로부터 조직과 인사를 물려받아 여전히 한국통신의 유제가 남아 있으며, 1,800여명의 전체 직원 가운데 한국통신 출신 직원들이 기술직까지 포함하여 400-500명 수준이다.  B사는 2002년 11월말 현재 정규직 1,806명을 고용하고 있으며, 이 가운데 1,167명이 과장급 이상 간부이다. 과장급 이상의 간부들의 비중이 높은 이유는 A사와 마찬가지로 신사업분야에 중도입사자를 채용해야 할 필요성, 전문직의 경우 중간간부급 대우를 해주어야 하는 사정, 그리고 단순, 반복, 정형화된 업무의 외주화에 따라 정규직 인력이 핵심업무를 주로 하기 때문이다. 전체 정규직 가운데 약 580명이 영업분야에, 214명이 인터넷을 중심으로 한 신사업분야에, 그리고 548명이 기술분야, 391명이 지원분야에 종사하고 있다. 학력별로는 대졸이 74.6%, 석사 이상이 15.3%이므로, 전체 인력 가운데 89.9%가 대졸 이상의 고학력자임을 알 수 있다.  비정규직는 743명으로 계약직이 352명, 파견직이 389명이며, 파견직 가운데 단순사무직이 304명이고 상담직이 39명이다. 비정규직 규모는 2000년 말(2,016명)이나 2001년 말(901명)에 비해 줄어들었다.

3.  하청용역회사

이동통신서비스 산업의 모 회사인 A사와 B사는 고객을 직접 혹은 간접적으로 만나서 서비스를 제공하는 업무를 외주화하고 있다. A사, B사와 하청용역계약을 맺고 있는 하청회사로는 영업대리점, 콜센터, 지점, 기지국 등이 있다. 이들 하청회사들은 협력회사라는 이름으로 불리면서 실제로는 이통통신서비스 모 회사의 이름으로 고객들에게 제공되는 서비스를 생산하고 있다.

먼저 A사의 하청회사들을 보자. A사의 영업대리점은 전국에 총 1,500개 가량 되며 여기에 근무하는 직원은 약 7,500명 정도가 된다고 한다. 또한 A사의 콜센터 하청회사 10개가 운영하는 콜센터 13개와 텔레마케팅센터 5개에 근무하는 직원은 총 3,000명 정도이다. 기지국 중계기의 유지 보수를 담당하는 하청회사의 인력이 약 1,500명 가량 되며, A사의 지점 51개, 위탁매장 20개, 투자매장 10개에 근무하는 하청회사의 직원도 총 1,000명 정도로 추산된다. 결국, A사 관련 하청회사에서 근무하는 직원은 약 13,000여명이나 된다. 이는 A사 모 회사에 근무하는 직원 4,000 여명의 3.25배 가량이나 된다.

B사와 하청용역계약을 맺고 있는 영업대리점, 콜센터, 거점채널, 기지국 중계기 유지 보수 회사 등 협력회사에도 상당수가 고용되어 있다. 2002년 11월 현재 전국 1,467개 영업대리점에 약 3,600-4,000명의 직원들이 고용되어 있다.  전국에 흩어져 있는 수많은 기지국을 유지보수하는 회사에 1,138명, 콜센터(텔레마케팅센터 포함)에 1,511명, 거점채널에 625명, 수납센터에 581명 등이 총 3,870명이 협력회사에 고용되어 있다. 영업대리점을 포함하면 하청용역회사에 고용되어 있는 인력은 총 7,370-7,870명에 이르는 것으로 추정된다.  이리하여 B사에서도 하청용역회사에 고용되어 있는 인력은 모 회사에 고용된 정규직 인력의 4배가 넘는다.

이와 같은 이동통신서비스 모 회사와 하청회사 사이의 인적 구성 비율은 그 숫자만으로도 소수의 핵심인력과 다수의 주변인력으로 구분되는 이동통신 서비스 산업의 구조적 특징을 말해 준다. 이들 모 회사와 하청회사와의 관계는 다음 절에서 다루어질 것이다.

제2장 이동통신서비스 산업의 하청구조

제1절 이동통신서비스 산업의 하청구조 - 서비스 생산의 모듈화

1.  외주화 전략

이동통신서비스 회사들은 상대적으로 과거의 의사결정, 유산, 제도의 영향을 적게 받았기 때문에, 그만큼 경영진의 조직전략이나 고용전략이 갖는 전략적인 선택의 폭이 넓을 수 있었다.  이들은 상호 연관된 2개의 상반된 전략, 즉 이원화 전략을 사용해 왔다. 이는 전문, 기획, 관리업무와 단순반복, 노동집약적, 정형화된 업무를 분리하여, 전자를 고급화하고 후자는 외주화하는 것이다.

A사의 경우 한국통신 자회사로 출발했지만 본격적으로 성장하기 시작한 것은 1990년대부터였다. 이후 빠른 기술혁신과 시장 성장 덕분에 과거 유산의 부담 없이 새롭게 사업을 시작할 수 있었다. B사는 1997년에 설립되었고 이동통신서비스업의 급격한 성장기를 거쳐 짧은 시간 내에 성장했기 때문에 더욱 과거 유산의 영향이 적다.

이동통신서비스 회사들은 왜 어떤 업무는 직접 담당하고, 다른 업무는 하청업체들에 외주화하는가. 이들 회사는 어떤 기준으로 업무를 외주화하거나 내부에서 담당하게 하는가. 전통적인 조직체계에서 볼 수 있는 내부적으로 통합된(internally integrated) 조직에서는 상대적으로 획일화된 인사 및 고용전략이 통용되어 왔다. 그러나 이동통신서비스 산업에서와 같이 창의적 아이디어를 요구하는 기획업무와 연구개발업무, 전문지식을 필요로 하는 전문업무, 그리고 관리업무 등 핵심업무와 단순 정형화된 비핵심 업무 사이에 차별화된 인사 및 고용전략을 요구하는 곳에서는 내부적으로 통합된 위계적 조직은 점차 조직과 인사운영의 경직성을 드러내게 되었다. 이런 이유 때문에 단순 정형화된 비핵심 업무를 외주화하게 된 것이다.

이동통신서비스 산업에서 요구되는 각종 사업을 수행하기 위해 이동통신서비스 모 회사들은 매우 다양한 업무를 해 왔다. 여기에는 비교적 단순하고 반복적인 업무, 단순하지는 않더라도 비교적 정형화된 업무, 기술적인 기능업무, 비교적 복잡하고 기획, 종합, 관리를 요구하는 업무, 전문성을 요구하는 업무, 연구개발업무 등이 있다. 이러한 업무들은 기업 내부에 통합되어 수행될 수도 있고, 아니면 모 기업과 별도로 하청기업들에 의해 수행될 수도 있다. 전자의 경우, 기업내부에서 관련 업무들(가령 마케팅과 고객센터) 사이에 의사소통이 원활해지고, 경계선에 있는 업무에 대한 협력, 업무결과에 대한 피드백이 자연스럽게 이루어질 수 있으며, 적어도 경영진이 이들을 직접 통제할 수 있다.

그러나 위계적 조직구조는 고용관계와 관련하여 여러 가지 문제점을 낳고 있다. 사례기업인 A사와 B사의 인사관리자 및 노무관리자들과의 인터뷰에 따르면, 이동통신서비스 산업처럼 기술과 시장이 빨리 변화하는 환경에서 몰입도가 매우 높은 핵심인력은 이런 변화를 적극적으로 수용하고 함께 변화하려고 노력한다. 1980년대 후반 이후 정보통신이 유망산업이 되면서 새로 입사하는 인력은 대체로 매우 우수한 인력으로, 단순하고 노동집약적인 업무보다는 창의적인 업무를 선호하는 경향이 있었다. 그러나 이동통신서비스 가입자 증가와 함께 다른 단순인력, 기술적 기능인력, 정형화된 인력에 대한 수요도 비례적으로 증가하는 경향이 있었다. 이들 노동은 상대적으로 부가가치가 낮은 업무를 수행했지만, 이들의 인건비는 획일적인 인사관리에 따라 경직적으로 상승하였다.  새로 입사한 우수한 인력들이 단순, 노동집약적인 업무를 하기에는 이들 인력의 질이나 요구와 단순 노동 사이에 상당한 불균형(mismatch)이 존재했다. 이들은 좀 더 도전적이고 창의적인 일을 바라고 있었다.

이와 반대로 나이 든 단순인력, 기능인력은 이동통신서비스 산업의 빠른 기술 및 시장변화를 수용하기 어려울 정도로 적응력이 떨어지거나 몰입도가 낮아, 그들이 가진 기능과 숙련이 점차 쓸모없어지게 되었다. 따라서 회사는 이들 단순인력과 기능인력들을 감축할 유인을 갖게 되는데, 노조가 있는 기업에서는 비핵심인력의 영향력이 큰 노조에서 이를 반대하여 노사가 정면으로 대립하게 된다. 결국 회사 내 인력관리와 노사관계에 상당한 모순이 발생하는 것이다.

1990년대 초에 이미 상당수 기업, 특히 노조가 강한 대기업에서 이와 같은 모순이 나타나자, 이동통신서비스 회사들은 콜센터, 기지국, 거점채널 등에서 일하는 인력을 계약직이나 파견노동자 형식으로 채용하기 시작했다. 계약직이나 파견노동자에 대해서는 핵심인력과 획일적으로 임금을 인상해주거나 노동조건을 개선해 줄 필요가 없을 뿐 아니라 핵심인력과 차별적으로 관리할 수 있었다. 또한 수요 변동이나 기술변화에 따라 필요 없게 된 인력을 쉽게 줄일 수 있다. 또한  비정규직에 대한 법적 규제가 없기 때문에 정규직에 비해 상당한 비용이 절약되고 노사관계 문제도 발생하지 않기 때문에 사용자들은 비정규직 사용을 더욱 선호하게 된다. 이 때까지는 계약직이나 파견노동자 모두 이동통신서비스업체들이 직접 경영하는 사업에 사용했다. 그러나 파견노동자를 2년 연속 사용할 경우 정규직으로 인정해야 한다는 근로자파견법의 규정 때문에, 이동통신서비스 업체들은 2001년 3월부터 기존에 계약직이나 파견 노동자들을 사용하며 직영해 오던 사업, 즉 콜센터, 기지국 유지보수 등을 외주화했다. 그래서 현재 이들 비핵심업무는 대부분 외주화되어 하청회사들이 수행하고 있다.

A사는 기지국 관리를 외주화했는데 그 때 일하던 기술기능직 300여명은 외주 회사로 갔다. 외주화 당시 본인의 선택에 의해 남을 수도 있었고 외주 회사로 갈 수도 있었다.  뿐만 아니라 외주 회사로 나갈 경우 A사에서 받던 수준의 직위와 임금수준을 보장해 주었다.

A사의 경우 과거에는 내부에 직접 고용된 인력이 모든 서비스 업무를 수행했다. 그러나 1998년부터 기지국 유지와 보수, 전화상담과 서비스, 고객방문서비스 등 단순하고 노동집약적인 직무가 가입자 증가와 함께 비례적으로 증가하면서 인력소요가 많아지자, 이러한 문제에 대해 컨설팅업체와 논의했다. 더구나 이들 단순하고 노동집약적인 직무에 인력이 많이 고용되어 노동조합으로 힘이 실릴 경우, 추후 어려운 노사문제가 발생할 것을 우려했다. 결국, 부가가치가 낮고 정형화된 직무를 외주화하는 전략을 채택했다. 2000년 8월, 700-800명의 파견직 상담원들로 직영하던 콜센터를 외주화했고, 2001년에는 파견사원 400 여명으로 운영하던 기지국 유지와 보수 업무 그리고 체납관리 등을 외주화했다. B사의 경우에도 2001년 이전에는 모든 서비스 업무를 직접 고용한 정규인력이나 파견노동자들을 써서 직영했다. 거점채널인 Members' Plaza를 영업과 합친 형태로 직영했고, 기지국의 유지보수 기능, 그리고 5개 콜센터도 직영했다. 그러나 2001년, 노동자 파견법이 파견노동자들을 2년 이상 쓰지 못하게 하면서 콜센터, 거점채널, 기지국 유지보수 기능 등을 외주화했다.

결국 두 이동통신서비스 모 회사는 고객을 상대로 서비스를 생산하는 모든 과정을 외주화했다. 서비스 산업에서 경쟁력의 원천이라고 할 수 있는 고객과의 접점, 즉 서비스 생산의 모든 과정을 하청업체에 맡긴 것이다. 제조업에 비유하자면, 제품생산 공장을 하청회사에 맡기고 모 회사는 기획, 디자인, 품질관리, 연구개발만 하는 것이다. 이런 외주화 전략은 생산과정을 직영하고 있는 회사와 비교하여 기획, 관리, 전문인력 등 핵심인력만을 가진 회사가 되기 때문에 고용ㆍ노사관계에 상당한 함의를 갖는다. 이는 또한 서비스 경쟁력의 원천인 고객관계관리(CRM- customer relations management)를 하청기업에 넘김으로써 일정한 위험성(risks)을 내포한 전략이라 할 수 있다. 이 전략은 하청회사들에 대한 정교한 통제와 관리시스템에 의해 뒷받침되지 않으면, 경쟁력을 잃을 수 있는 위험이 있다.

2. 이동통신서비스 모 기업과 하청기업의 중층적 구조

이동통신서비스 산업은 모 회사와 하청용역회사 사이의 독특한 관계로 이루어져 있다. 이들 모 회사와 하청용역회사 사이의 관계(inter-firm relationships)는 독립적인 기초 위에 수평적 협력관계가 아니라 모 회사와 여러 개의 하청회사 사이에 지원과 통합, 지배ㆍ종속, 통제 등으로 이루어진 중층적인 구조로 이루어져 있다.  아래 그림은 3개의 서비스 채널(영업대리점, 거점채널, 콜센터)를 중심으로 이동통신 모회사와 하청용역회사과의 관계를 나타낸 것이다. 이들 3개의 서비스 채널은 주로 이통통신서비스 회사가 하청회사들을 통해 고객을 직접 만나거나 혹은 간접적으로 전화를 통해 마케팅을 하며, 서비스 상품을 판매하고, 각종 문의, 불만을 처리하는 서비스를 제공하는 기능을 맡고 있다. 이들 3개의 서비스 생산을 담당하는 하청회사는 형식적으로는 이동통신서비스 모 회사와 분리되어 있는 독자적인 회사이지만, 실제로는 이동통신서비스 모 회사에 조직적, 내용적으로 통합되어 있으면서 모 회사의 이름으로 서비스를 제공한다.

〔그림 2-1〕 이동통신 모회사의 하청용역관계

이와 같이 이동통신서비스 산업에서 모 회사는 핵심기능만을 갖고 있으면서 실제로 서비스 생산을 담당하는 하청회사들을 지배하고 통제함으로써 모 회사가 원하는 내용과 질의 서비스를 생산하여 제공하도록 하는 서비스 생산체제를 갖추고 있다. 이는 자동차산업에서 생산의 모듈화에 비견되는 ‘서비스 생산의 모듈화’라고 할 수 있다. 이동통신서비스 산업에서는 생산의 모듈화가 자동차 산업의 모듈화보다 훨씬 깊숙하게 진행되어 자동차생산에서 모 회사가 완성차 공장을 가진데 비해 이동통신서비스 모 회사에서는 서비스 생산 전체를 외주화하고 있다. 이와 같이 서비스 생산을 하청회사에 외주화해 놓고 모 회사는 하청회사를 한편으로 지원하며 통합하고 다른 한편으로는 철저히 통제하고 지배함으로써 마치 모 회사가 통합적인 서비스를 생산하는 것과 다름없이 엄격하게 관리하고 있다.

가. 영업대리점

영업대리점은 A사나 B사를 대신하여 단말기 판매, 고객가입, 요금, 명의변경, 고객불만과 문의 응대 등의 다양한 서비스를 제공한다. 영업대리점은 A사나 B사가 직영하거나 혹은 일부 지분을 갖는 자회사 형식이 아닌 대리점(franchise)형식으로, 이동통신서비스 회사의 전속으로 이들을 대리하여 각종 서비스를 제공하고 이에 따른 수수료나 이익을 주 수입원으로 하는 거래단위이다.

A사 및 B사 영업팀은 전속 영업대리점을 관리하고 지원하는 부서로 각각 250명, 200명의 전담직원들로 구성되어 있으며, 한 영업팀에서 약 50-80개 영업대리점을 맡아 관리하고 있다. 대리점은 A사 전속이 약 1,500개, B사 전속이 1,467개를 갖고 있으며, 수도권에 1/2 가량이 집중되어 있고 나머지는 지방도시를 중심으로 산재해 있다. 대리점에는 1개 점포마다 보통 3-7명의 직원들을 두고 있다. 이들 대리점에 고용된 직원들의 수자만으로도 A사 전속 대리점에 약 7,500명, B사 전속 대리점에 약 4,000명 등으로 약 11,500명가량이 되어 모 회사의 정규 직원 수보다도 많다.

대리점 밑에는 판매점들이 있다. 이들 판매점은 하나의 대리점과 거래하는 것이 아니라 모 회사의 소속이 다른 여러 대리점들과 거래를 한다. 수없이 설립되었다가 사라지기 때문에 정확하게 파악할 수 없으나, 어느 대리점 사장의 말에 따르면, 판매점의 숫자가 지난 3-4년간 4-5배가량 늘어났다고 한다. 이들 판매점은 여러 대리점에서 다양한 단말기를 공급받아 판매차익을 챙긴다.  대리점의 크기에 따라 다르지만, 1개 대리점은 보통 10 ～100군데의 판매점과 거래를 한다. 대리점은 이들 판매점을 통해서 판매한 단말기를 통해 신규가입자가 늘어나거나 기변전환이 이루어지기 때문에 실적이 올라간다. 대리점은 산하 판매점들의 우량정도에 따라 매출이 좌우될 정도이다. 따라서 대리점은 단말기 1대당 1만원 가량의 경비를 지원한다. 판매점에서는 신규가입과 그에 따르는 서비스 개통, 단말기 수급이 대리점에 있는 전산시스템을 통해서 이루어지기 때문에 대리점과 언제나 긴밀한 연락을 주고받는다.

영업대리점의 수입은 원래 단말기 판매에 따르는 판매차익, 모집수수료, 장려금, 가입자 고객관리에 따라 모 회사에서 지급하는 관리수수료 및 고객서비스(Customer Services) 관련 수수료 등이다. 그러나 가장 주된 수입원 가운데 하나였던 단말기 판매수익은 이동통신서비스 가입자가 급등하던 1998년-2000년 사이에 경쟁사 사이의 치열한 가입자 확보경쟁, 모 회사에서의 경쟁실적에 대한 철저한 관리와 상벌로 인해, 그리고 신규 가입자의 단말기에 대한 경쟁적 보조금 지급 때문에 마이너스로 돌아섰다. 비록 A사나 B사에서 모집수수료(A사나 B사의 신규가입자 1명에 대한 모집수수료 22,000원)나 보조금을 지급하고 있지만, 보조금 지급에 대한 정부의 강한 행정처분으로 모 회사로부터 보조금을 지급받는 것은 점차 어려워지고 있다.

1999년부터 2000년 5월까지 단말기에 대한 수요가 폭발하던 시기에 영업대리점들은 대당 2만원의 손실을 보아가며 단말기를 판매했다. 당시에는 약정기간이 1년 밖에 되지 않았는데, 정부가 A사 시장점유율을 낮추기 위해 신규가입을 중지시켜서 가입자들의 약정기간이 2～3년 늘어났다. 이에 따라 신규가입에 따른 보조금을 지급할 필요가 없었고 관리수수료를 챙길 수 있어 대리점들은 이 시기에 10 - 20억원씩을 벌을 수 있었다.

어느 대리점 사장에 따르면, 단말기를 제값 받고 파는 경우가 거의 없다고 한다. 신규가입고객에게 60만원 원가의 단말기를 판매하는 경우 요즘(2002년 10월)과 같은 경쟁상황에서는 원가에도 못 미치는 52 - 55만원을 받고 판다. 모 회사에서 1명의 신규가입자마다 받는 모집수수료 22,000원, 관리수수료로 받게 되는 월 2,000원 * 24개월 - 48개월 = 48,000원 - 96,000원를 더할 경우 그래도 밑지고 팔거나 혹은 장기적으로 약간 남게 된다.  여기에 매월 배정되는 신규판매대수(인터뷰한 대리점의 경우 월 2,500대가 배정되었다)를 판매한 경우 특별 그레이드(grade) 장려금으로 1대당 2만원을 지급받아 그나마 흑자를 유지할 수 있다고 했다.

그러나 단말기 보조금 지급에 익숙한 고객들이 새로운 고객으로 가입할 때 당연히 단말기에 보조금이 지급된 낮은 가격을 기대하게 되어 영업대리점으로서는 단말기를 제 가격이 아닌 할인된 가격으로 판매할 수밖에 없다. 더구나 모 회사에서 영업센터나 영업팀들을 통해 신규가입자의 실적을 영업대리점의 가장 중심적인 실적으로 평가한다. 그리고 여기에서 좋은 실적을 평가받아야 좋은 수수료를 받을 수 있기 때문에, 영업대리점은 나중에 받을 관리수수료의 일부를 고객에게 돌려주는 방식의 단말기 구입 보조금을 지급한다.  영업대리점이 받는 관리수수료는 신규 가입부터 해지까지 대리점이 모 회사를 대행하는 데 대해 지급받는 수수료다. 신규가입자가 계속 서비스를 이용할 경우, A사는 월 서비스 사용료의 6%를 관리수수료로 4년간, B사는 6.7-7.7%(월별 친절도나 서비스 질을 나타내는 CS 지수에 따라)를 관리수수료로 5년간 영업대리점에 지급한다. 그런데 단말기의 평균주기가 2년 남짓하기 때문에 4-5년 간 관료수수료를 받는 경우는 드물다. 단말기를 낡은 것에서 새것으로 바꾸는 기변전환의 경우 관리수수료는 그대로 지급된다.  B사는 기변전환에 대해 마일리지를 적용하고 요금할인 혜택을 준다. 그러나 단말기 판매 후 4년간 약정을 유지하는 가입자는 30% 정도 밖에 안 된다고 한다. 어느 고객이 월 3만원의 서비스 사용료를 내는 경우 A사 대리점에게는 1,800원, B사 대리점에게는 2,300원이 돌아가는 셈이다.

최근에는 영업대리점 가운데 서비스 실적이 좋은 영업대리점을 상대로 A사에서는 스피드숍(Speed shops), B사에서는 멤버스숍(Members Shops)이라는 제도를 만들어 단순히 영업대리점의 기능만이 아니라 거점채널에서 제공해 오던 서비스를 제공하도록 하고 그에 따른 수수료를 지급하고 있다. 이렇게 함으로써 지점이나 거점채널을 늘려서 고객에 대한 서비스를 향상시키는 효과를 가짐과 더불어 기존의 영업대리점을 거점채널로 전환하는 시험을 하고 있는 것으로 보인다.

나. 거점 채널 하청회사

A사나 B사는 직접 찾아오는 고객이나 전화를 걸어오는 고객에게 서비스를 제공하기 위해 마치 과거 한국통신의 전화국과 같이 일정한 거점을 확보하여 대면 고객서비스를 제공하는 거점채널을 별도의 하청회사로 만들어 외주화했다.  A사의 지점이나 B사의 Members' Plaza가 그것으로 이들은 모 회사의 이름으로 방문고객이나 전화를 걸어오는 고객에게 서비스를 제공하는 하청회사이다. 모 회사와 이들 거점 채널을 담당하는 하청회사와의 관계는 사내하청의 개념에 적합한 관계이다.  고객서비스를 제공하는 거점형 채널 하청회사의 기능은 대리점이나 콜센터의 기능과 여러 가지 점에서 중복되는 것이 많다. 가장 중요한 차이는 영업대리점의 경우 신규 가입자를 받거나 기변전환을 할 수 있지만, 이들 거점형 채널 하청회사의 경우에는 위 두 가지 업무를 제외하고는 대리점의 기능과 거의 중복된다.

A사의 지점이나 B사의 Members' Plaza는 전국에 각각 51개, 50개의 거점을 확보하고 있으며 이들을 통해 고객을 직접 대면하면서 서비스를 제공한다.  B사의 Members' Plaza는 4개의 회사가 50개 Members' Plaza를 운영하고 있다. A사의 지점은 A사 퇴직간부들에 의해 3년의 시한을 둔 소사장제로 운영되고 있다. 대리점의 경우, 가능한 한 많은 신규가입자 확보와 다양한 부가서비스 가입에 집중하다 보니, 고객에게 필요한 설명을 충분하게 하거나 사후 서비스를 제공하는 데 소홀하기 쉽다. 그런데 이들 영업대리점에서 발생하는 여러 가지 서비스 불만이나 문의사항 등이 이들 거점 채널을 통해서 해결한다. 거점채널을 운영하는 하청회사는 모 회사의 건물에 입주해서 h 회사가 제공하는 건물, 시설설비, 간판, 전용회선임대, 콜센터 설비 등을 갖고 서비스를 제공하며 상담원수와 서비스 제공의 건수, 수준과 질에 따라 인센티브를 가미한 수수료를 받는다.

A사와 B사는 최근에는 대리점 가운데 서비스 실적이 좋은 곳을 각각 스피드숍(Speed Shops)과 멤버스숍(Members' Shop)이라는 명칭의 특수대리점으로 지정하여 매장지원비를 늘려주면서 그동안 Members' Plaza에서 했던 해지와 기타 서비스를 하도록 함으로써 서비스 처리 건당 수수료를 인상하여 거점대리점으로 육성하고 있다. 이에 따라 지점이나 Members' Plaza을 찾는 고객이 줄어들고 있다.

다. 콜센터(Call Center)

콜센터는 전화로 고객에게 다양한 서비스를 제공하는 채널이다. 콜센터는 A사와 B사의 이름으로 서비스를 제공하고 있기 때문에 여기에서 일하는 상담원들이 고객들에게 A사와 B사의 얼굴로 인식되고 있다. 콜센터에는 주로 고객들로부터 걸려오는 통화에 대한 답변을 함으로써 서비스를 제공하는 인바운드(Inbound) 서비스 콜센터와 고객들에게 전화를 걸어 서비스 상품 판매(텔레마케팅)를 주목적으로 하는 아웃바운드(outbound) 콜센터 그리고 체납관리를 위한 콜센터 등 세 종류가 있다. 인바운드 콜센터가 제공하는 서비스는 요금문의, 부가서비스 가입, 안내, 변경과 열람문의, 신규가입과 해지, 기기문의, 특별상담, 신상품 등이다. 콜센터는 이동통신서비스 모 기업의 이름으로 서비스를 제공하지만, 거점 채널과 마찬가지로 별도의 하청회사에 의해 운영되고 있다. 또한 거점 채널처럼 모 회사의 건물에 입주해서 모 회사에서 갖추어준 건물, 시설설비, 간판, 전용회선임대, 콜센터 설비 등을 갖고 서비스를 제공하며 상담원수와 서비스 제공의 건수, 수준과 질에 따라 인센티브를 가미한 수수료를 받는다.

A사의 콜센터는 1985년경 처음 만들어져 직영으로 파견노동자와 계약직 노동자들을 함께 써서 운영되었으나 2000년 8월에 노사문제에 대한 우려 때문에 외주화하였다.  A사의 콜센터는 거점 채널과 마찬가지로 A사에서 명예퇴직한 중간관리자로 하여금 별도의 하청회사를 만들어 콜센터를 운영하도록 해 주고 있다. 2002년 말 현재 A사의 콜센터는 인바운드콜센터 13개(10개의 하청회사가 운영), 아웃바운드 콜센터인 5개의 CRM센터, 체납관리를 담당하는 글로벌 신용정보센터 등에 총 3,000여명의 상담원이 일하고 있다. B사의 콜센터는 1998년 초에 생긴 이후로 줄곧 하청회사가 운영해 오고 있다. 전국에 Members Center라고 불리는 5개 인바운드 콜센터에 1,170명이, 5개의 체납관리 담당 콜센터는 580명, 3개의  텔레마케팅 담당 CRM 콜센터에 340명의 상담원 등 총 2,090명의 상담원들이 7개 하청회사가 운영하는 13개 콜센터에 고용되어 있다.

3.  모 회사와 하청용역회사들 사이의 관계

가. 하청회사에 대한 지원과 통합

A사와 B사는 서비스 생산 전체를 하청회사에 위탁했다. 이처럼 외형적인 조직의 분리에도 불구하고 위탁된 서비스를 이동통신서비스 회사의 통합된 서비스의 일부로 만들기 위해, 그래서 하청회사들을 내용적으로 마치 이동통신 모 회사의 일부처럼 기능하도록 하기 위해 인프라 설치와 교육 등에 상당한 지원을 해 왔다.

영업대리점이 모 회사의 이름으로 영업을 할 수 있도록 영업에 필요한 다양한 지원을 하고 있다. A사의 경우 영업대리점의 건물임대료 보증금, 표준화된 간판, 인테리어, 전산, 복장, 판촉물 제작비, 쇼핑백은 물론 매장 당 전산유지 보수에 필요한 연 80만원과 LAN 사용료 등을 지원해 주고 있다. B사에서도 대리점에 대한 임대료와 권리금 대출, 간판과 인테리어를 지원해 주고 있다.  A사의 지점이나 B사의 Members Plaza와 같이 외주화된 거점 채널의 경우에도 모 회사에서 건물임대료나 보증금, 자재구입, 인테리어, 전산 등을 갖추어 주는 등 지원해 주었다.

큰 대리점이나 주요 요지에 있는 대리점(Members Shop)의 직원들에 대해 월 10만원씩 직접 지원하기도 한다. A사에서는 영업대리점의 사장 및 노동자들을 위한 복리후생적 지원도 하고 있다. 대리점 노동자들의 이동전화비 지원, 하계휴양소 운영, 명절 선물 지급, 대리점 사장들을 위한 건강검진, 체육대회 경비 지원 등이 있다. 판매실적이 좋은 대리점의 경우 인센티브로 포상, 이벤트 지원 혹은 해외여행을 보내준다. 대리점 직원들을 상대로  1년에 1회 직무시험을 본 뒤 성적이 좋은 직원들에게는 1주일간 해외여행을 보내주는 포상제도를 두고 있다. 5-10년된 대리점 장기근속자들에게도 포상 프로그램을 마련하고 있다. B사에서도 복리후생 지원책으로 생일 선물로 상품권을 준다든지, 대리점 사장부부의 건강검진을 해 주고 있다. 판매실적이 좋은 대리점에 대해서는 월별, 분기별, 연말 등으로 나누어 포상을 지급하고 있다. 실적이 좋은 대리점 직원들을 상대로 하는 이벤트성  해외여행을 보내주거나 대리점 직원들에 대한 통신비를 제한적 지원해 주고 있다.

거점 채널 하청회사들이 서비스를 제공할 수 있도록 각종 시설이 설치되어 있고 인테리어를 갖춘 모 회사의 건물 혹은 모 회사가 임대한 건물에 위치해 있으면서 따로 시설, 집기 및 자재 구입비, 설치료, 건물임대료를 내지 않는다. 이들 거점채널 하청회사들은 업무 시 소요되는 제 경비, 소모품, 고객서비스 비용만을 지출한다. 거점 채널 하청회사는 자신의 책임 아래 모 회사가 제공한 건물과 시설에서 단순히 인력을 고용해서 서비스를 제공하고 과거에는 채용직원들의 인건비와 수수료를, 최근에는 서비스 건수당 수수료를 받는 식이다.

콜센터에 대해서도 모 회사 건물을 이용하게 하며, 각종 시설, 설비, 인테리어, 전산 등을 갖추어 주는 식으로 지원해 주고 있다. 또한 모 회사가 가진 고객 데이터베이스를 이용하여 서비스를 제공하고 있다. A사와 B사가 하청용역 콜센터의 경영진을 통해서 콜센터의 상담원들에게 제공하는 복리후생 서비스는 일정한 차이가 있기는 하지만 매우 다양하다. 휴대폰 통신비 지급, 건강정기검진, 이비인후과 진료지원, 경조금 지급, 회식비, 명절 선물비, 회사 멤버십 카드, 교육과 자기개발비 지원 등이 있다. A사는 콜센터 상담원에 대해 이런 식으로 월 1인당 평균 약 17만원의 복리후생비를 사용하고 있다.

그 외에도 다양한 교육을 통한 지원이 있다. A사에서 갖춘 상설교육장에서는 신입 혹은 경험있는 대리점 직원들을 상대로 다양한 전산교육, 고객서비스 교육, 부실대리점 교육을 하고 있다. 또한 대리점 사장들을 상대로 노무, 인사, 세무관리 등 대리점의 원만한 운영을 위한 실무교육을 제공하고 있다. B사에서도 거점 채널인 Members Plaza의 신입 혹은 경력직 직원들을 상대로 한 고객서비스(CS) 교육, 서비스제품에 대한 교육, 고객서비스(CS) 강사들이 직접 현장을 돌며 하는 순회교육과 직원들을 교육장소에 모아놓고 하는 집체교육 등을 해 오고 있다.

이와 같은 하청회사들의 인프라 건설지원, 후생복리지원, 교육지원을 통해 모 회사는 영업대리점, 거점채널, 콜센터들을 모 회사가 통제하는 서비스 생산과정에 일정하게 통합시키고 있다. 이렇게 하여 모 회사와 하청회사가 별개로 유지되면서도 마치 모 회사 내 조직처럼 움직이도록 하려는 매우 정교한 관리시스템이다. 또한 뒤에서 언급할 영업대리점, 거점채널, 콜센터 등에 대한 통제와 그에 따른 보상을 통해 영업대리점, 거점채널, 콜센터 등이 모 회사의 이름으로 보다 나은 서비스를 제공하도록 하고 있다. 모 회사들은 특히 거점채널, 콜센터 등에서는 사실상 인력만을 외주화한 형태라고 할 수 있다. 어찌 보면, 과거 모 회사가 직영을 하면서 파견노동자들을 썼던 체제를 외양만 바꾸어 하청회사가 운영하는 방식을 취하지만, 내용적으로는 모 회사가 대리인을 내세워 통제를 하는 체제이다.

나.  통제와 서비스 생산의 관리

모 회사와 영업대리점, 거점채널, 콜센터와의 관계는 비대칭적인 지배와 종속의 하청관계이다. 모 회사와 이들 3개 서비스 채널의 하청업체들 사이의 역학관계는 골리앗과 다윗처럼 비대칭적이며, 모 기업이 조건을 정하여 제시하면, 하청업체들은 수용할 수밖에 없다.

모 회사의 의한 영업대리점 통제

모 회사의 영업팀은 전속 영업대리점의 관리와 통제를 매우 체계적이고 강력하게 수행해 왔다.  영업대리점들은 모 회사에 전속되어 있기 때문에 모든 사업과 매출을 모 회사에 의존하고 있다. 모 회사는 고객서비스 수수료와 인센티브를 통해 영업대리점이 제공하는 서비스의 질을 통제하고 가입자 확보 경쟁을 시켜왔다. 모 회사에서 신규가입자 유치에 대한 보상으로 지급하는 관리수수료 이외에, 영업대리점이 고객들에게 제공하는 문의, 불만처리, 상담 등의 서비스에 대해 모 회사에서 주는 고객서비스(Customer Services - CS) 수수료가 있다.  그 외에도 모 회사에서 실시하는 고객만족도 모니터링(Happy Call이라는 이름으로 영업대리점을 방문한 고객에게 전화를 걸어 서비스의 내용과 질에 대해 확인), 미스테리 고객(고객으로 가장하고 영업대리점을 방문하여 서비스를 감시하거나 카메라에 담는 방법)의 평가에 따라 등급을 매겨 고객만족도(customer satisfaction) 수수료를 지급한다.  판매실적이나 서비스 실적이 저조한 대리점에 대해 모 회사는 경고를 주고, 더 나아가 그 대리점과 맺고 있는 계약을 해지할 수 있다. 계약해지를 당하는 것은 영업대리점들에게는 사실상 폐업을 뜻한다. 모 회사는 이러한 계약관계를 영업대리점을 통제할 수 있는 강력한 수단으로 이용하고 있다.

또한 대리점들의 서비스 등급에 따라 대리점들이 제공하는 서비스나 업무를 달리할 수도 있다. 대리점 직원들에게 서비스, 상품에 관한 시험을 보게 하고 성적이 좋은 사람에게 상을 주거나 해외여행의 기회를 제공하기도 한다. A사에서는 과거에 매월 주기적으로 영업대리점에서 제공하는 서비스의 질과 내용에 대한 평가와 가입자 수에 따라 등급을 매겨 수수료를 지급했었다. 요즈음에는 서비스의 질은 물론 업무의 양(신규가입, 해지 업무, 기기변경, 요금수납 건수)을 기준으로 하여 고객서비스 수수료를 지급한다. 그 외에도 모 회사에서 영업대리점에 지급하거나 지원하는 것으로는 기변전환(단말기 교체)수수료, 핵심매장에 대한 추가지원 등이 있다.

약 5만 가입자를 가진 영업대리점이 서비스 건수처리를 많이 했을 경우, S 등급을 받아 최고 월 1,500만원까지 수수료가 지급된다. 단순히 가입자 수에 따른 업무량이 아니라 비례적 업무량 처리에 따라 S, A, B, C 등급으로 구분하여 고객서비스 수수료가 지급된다. B사에서도 업무처리 건당 200 - 300원씩 고객서비스 수수료가 지급된다. 고객들이 쉽게 들를 수 있는 위치가 좋은 대리점에서는 월 200-400만원의 고객서비스 수수료를 지급 받는다. 지사 단위에서 서비스의 질을 평가하여 지급하는 고객서비스경쟁(CS Contest) 수수료가 있는데, 분기별로 대리점들의 서비스 질을 평가해서 이를 점수로 매겨 최저 수십 만원에서 최고 3,000만원까지 200 여 군데의 대리점이 수수료를 지급 받는다.

모 회사는 대리점에 신규가입자 할당제을 부여한다. 예를 들면 A 이동통신회사는 ** 대리점에 월 2,000명의 신규가입과 2,500대 단말기를 팔도록 할당한다. 이 할당목표를 달성할 경우, A사는 그 대리점에 대해 그레이드(grade)장려금을 지급한다. 할당된 실적을 올리지 못한 대리점은 장려금을 지급받지 못한다.  또한 고객서비스 경쟁을 통해서 서비스 질을 경쟁시킴으로써 서비스 질에 대해 통제한다.

이처럼 모 회사는 영업대리점에 대해 강제할당제, 인센티브, 서비스 수수료 책정, 우수대리점 선정이라는 수단을 통해 회사에서 요구하는 기준과 내용에 맞게 다양하고 직접적으로 신규가입자 확보, 서비스의 질을 강제하거나 통제할 수 있다.

모 회사에 의한 거점 채널의 통제

A사의 지점, B사의 Members Plaza는 외형적으로는 외주화되었지만, 실제로는 대리인을 통한 직영체제에 매우 가깝게 운영되며 긴밀하게 통제되고 있다. A사는 이들 지점(거점 채널)의 운영책임을 부장급으로 중간퇴직한 간부들에게 맡겼다. 이는 퇴직자들을 위한 서비스로, 일종의 소사장제 형태의 외주화인 셈이다. A사는 지점사장에게 서비스를 담당하는 직원들의 급료와 적어도 그가 A사에서 받았던 수준의 급료를 보장할 정도의 수입을 보장해주고 지점의 운영실적에 따라 인센티브를 더 지급한다. 퇴직간부 출신의 지점 사장은 모 회사에 대한 소속감과 강한 유대감을 갖는다. 또한 이들 거점 채널들이 마치 모 회사의 일부인 것처럼 질 높은 서비스를 제공하도록 하는데 중요한 역할을 한다. 따라서 이러한 채널은 비록 외주화한 별개의 회사이지만, A사의 조직 일부처럼 자리잡을 수 있도록 했다. 이는 인적 연계와 지원을 통한 자연스럽게 거점 채널 업체를 통제하는 방식이다.

이와는 달리 B사는 고객서비스 전문회사에 외주화했다. 전에는 한 영업소 아래 영업조직과 고객서비스를 제공하는 거점 채널이 동시에 있었으나 이 가운데 고객서비스 기능을 Members‘ Plaza에 분리했다. B사는 Members' Plaza를 운영하는 회사들과 6개월～1년 단위로 재계약 하는데, 고객만족도 실적, 업무처리 실적 등을 종합적으로 평가하고 실적에 따라 재계약 하거나 계약해지를 할 수 있다. B사는 Members’ Plaza에 직원 1명을 지점장으로 파견하는데, 이들은 Members’ Plaza에 함께 머물면서 그곳의 운영을 책임지는 상담실장으로부터 서비스 처리 실적 결과를 보고 받고 결재하며 서비스의 질과 내용을 관리 및 통제한다. 2002년 9월까지는 B사가 서비스를 제공하는 댓가로 Members' Plaza 운영회사에 상담원 1인당 평균운영비용, 이윤, 사무용품비 등을 지급했다. 그러나 2002년 10월부터는 B사가 Members Plaza에 주는 서비스 비용을 방문하는 고객수, 즉 서비스를 제공한 고객수와 걸려오는 문의전화 처리량에 따라 계산해 주는 식으로 바뀌었다.  더구나 영업대리점 가운데 Members' shop이라는 이름을 가진 곳에서 Members Plaza가 제공하는 서비스를 제공할 수 있게 함에 따라 Members' Plaza를 통해 제공할 서비스 양이 줄어들자 그만큼 상담원이 필요 없게 되었다. 이에 따라 상담원들에게는 업무가 빡빡해지고 생산성이 높아지면서 상담원수가 20% 이상 줄어들었다. 이리하여 B사는 Members Plaza라는 거점채널 하청회사에 대해 계약해지라는 강력한 수단과 함께 서비스 질을 관리할 수 있는 등급제, 그리고 생산성 증가를 강제하는 통제수단을 갖고 있다.

매월 1회씩 미스테리 고객을 이용하여 서비스 질(친절도, 신속성, 정보제공 등)을 평가하고, 그 결과에 따라 등급을 매겨 상위 등급(AAA)을 받은 Members' Plaza의 상담원들에게 1인당 월 2만원, 상담원 회식비로 30만원, 그리고 상담실장에게 10만원을 지급했다. 등급이 낮는 곳은 고객만족도 실적이 낮게 매겨졌다. 이런 등급제를 실시하면서 다수의 Members' Plaza가 상향평준화되는 경향을 보였다. 이와 더불어 3개월에 1회씩 Members' Plaza에서 서비스를 받고 나오는 고객을 대상으로 서비스 질을 조사하여 평가한다. 이 평가 또한 등급제에 반영된다.

모 회사에 의한 콜센터의 통제

모 회사가 콜센터를 통제하는 방법은 모 회사가 거점 채널들을 통제하는 방법과 매우 유사하다. A사의 외주화된 콜센터는 A사 출신으로 명예퇴직한 부장급 관리자에게 3년간 콜센터 운영을 맡기는 소사장제 식이다. A사는 콜센터 사장에게 서비스를 담당하는 직원들의 급료와 적어도 그가 A사에서 받았던 수준의 급료를 보장할 정도의 수입을 보장해주고 콜센터 운영실적에 따라 인센티브를 더 준다. 퇴직부장이 변신한 콜센터 사장은 모 회사와 강한 유대감 및 소속감을 갖고 이들 콜센터가 모 회사의 일부인 것처럼 질 높은 서비스를 제공하도록 하는데 중요한 역할을 한다. 이는 인적 연계와 지원을 통해 자연스럽게 콜센터를  통제하는 것이다.

A사를 예로 들어 설명해 보면, A사의 콜센터에서 제공하는 서비스는 외부에서 서비스의 질과 내용을 전문적으로 모니터하는 기관에 의해 다양하게 조사된다. 상담통화수, 순수상담시간, 상담원의 친절도, 상담원과의 연결의 신속성, 상담원의 업무처리 속도와 업무지식 등 여러 가지 항목에 관해 서비스의 수준과 질이 어느 정도가 되는지 꽤 자세하게 조사한다. 이와 더불어 콜센터의 자동화된 시스템에 의해 서비스의 질적 수준을 나타내는 100개에 달하는 지표들도 이용된다. 이러한 서비스 지표와 조사내용들에 따라 센터별로 서비스 순위가 매겨지고, 센터 내에서는 상담원별로 서비스 순위가 매겨지는 방법으로 경쟁에 붙인다. 이와 같은 서비스 평가는 매주, 매월, 매분기, 매년 단위로 센터별, 팀별, 개인별로 이루어지며 등급 및 순위가 매겨진다. 텔레마케팅을 담당하는 CRM센터나 체납관리를 담당하는 글로벌 신용정보센터에서도 부가서비스 판매실적, 체납 수납실적 등에 따라 센터별, 팀별, 개인별로 평가가 이루어진다. 월 서비스 실적을 기초로 하여 콜센터 사장은 고정적으로 지급되는 수입(약 60%)에 실적에 따른 차등지급액(40%)을 받게 된다. 콜센터의 서비스 실적이 저조할 경우 차등지급액이 그만큼 줄어들게 된다.

이와 함께 상담원들에게도 상담실적에 따른 S,A,B,C (합하여 65%) 및 등외 등급(35%)으로 구분되어 등외 등급을 받은 상담원들은 인센티브가 없고 최고 등급인 S등급을 받은 상담원은 월급에 더하여 40만원의 인센티브를 받고 C등급을 받는 상담원 8만원에 이르기까지 등급별로 인센티브를 받는다. 이처럼 상담원에게 지급되는 인센티브는 형식은 콜센터 사장이 주지만 실제로는 모 회사에서 별도로 지급하는 것이다. 또한 연 단위로 일정수준의 실적을 달성한 콜센터들을 평가하여 콜센터별 실적에 따라, 모 회사에서 콜센터 사장을 통해서 상담원 개인별 실적에 따라 약 200-300%까지 보너스 형식의 성과급을 지급한다. 이러한 통제방식은 B사의 콜센터에 대해서도 큰 차이가 없다.

이와 같이 이동통신서비스 회사는 하청회사에 용역계약을 주어 콜센터를 운영하지만, 콜센터의 운영, 특히 서비스 제공과 서비스 수준과 질에 대한 면밀하고 다양한 통제를 통하여 콜센터를 마치 모 회사조직의 일부인 것처럼 움직이게 하고 있다. 콜센터는 외형적으로는 하청용역회사로 운영되고 있지만, 실제로는 대리인을 통해 직영체제에 매우 가깝게 운영되며 긴밀하게 통제되고 있다. 이를 통해 모 회사들은 하청용역회사들이 생산하는 서비스를 자신들이 원하는 수준과 질에 맞게 통합적으로 관리해 나갈 수 있다.

4.  하청구조의 고용관계에 대한 영향

이동통신회사들은 영업대리점이나 서비스 거점채널을 체계적으로 지원하며, 외부적으로는 분리된 외형을 취하되 내용적으로는 모 회사가 다양하고 정교한 방법으로 통제하는 서비스 생산시스템에 통합시킨다. 이와 같은 모 회사와 하청용역회사와의 지배ㆍ종속, 지원과 통제라는 특수한 하청관계는 하청업체의 고용관계를 결정하거나 지배한다. 하청용역회사에서는 외형적으로는 독립적인 고용관계가 존재하는 것처럼 보이지만, 실제로는 모 회사가 제시하는 조건에 따라 결정되거나 혹은 결정적으로 제약되며 하청용역회사가 발휘할 수 있는 재량은 매우 적다. 하청용역관계가 고용관계에 미치는 영향을 그림으로 나타낸 것이 아래 [그림 4-4]이다.

영업대리점이나 서비스 거점채널 하청회사가 가질 수 있는 선택의 폭은 매우 제약되어 있고, 모 회사가 콜센터나 거점채널의 상담원들이나 영업대리점 직원들을 직접 통제하기도 하고 그들의 서비스에 대해 직접 인센티브를 제공하고 있다. 이렇게 함으로써 모 회사는 영업대리점, 거점채널, 콜센터 노동자들의 고용관계에 영향을 미친다.  모 회사가 고객에게 제공하는 서비스의 질을 다양하게 통제하고 그에 기초하여 상당한 인센티브를 주고 심지어 재계약에까지 결정한다.

가령 모 회사가 영업대리점에 매월 신규가입자를 강제 할당하면, 영업대리점은 이에 맞추어 직원들에게 할당량을 분배하여 강제하고 그 실적에 따라 인센티브를 제공한다. 모 회사는 영업대리점이나 서비스 거점채널들이 유지되고 적정하게 운영될 수 있도록 최소한의 이윤이 보장되는 정도의 조건을 만들어 준다. 즉 외부 노동시장의 여건에 맞게 직원을 대우할 수 있을 정도의 임금을 책정해 준다.

영업대리점, 거점 채널 회사, 콜센터 회사들은 그런 구조적 제약과 규정성 속에서 해당 노동자들의 임금, 노동조건을 결정할 수 밖에 없다.  이들 하청회사들은 모 회사가 요구하는 기준에 맞추어 서비스 질을 통제하는 다양한 기법들을 개발하고 강제할 수밖에 없다..

〔그림 2-2〕 모 회사 하청용역 회사와의 관계 및 고용관계

5.  하청구조의 모순

이동통신서비스 모 회사와 3개의 서비스 채널을 담당하는 하청회사들은 상호 별도의 기업으로서 분리되어 매우 긴밀한 지배ㆍ종속적인 계약(하청) 관계를 맺고 있다. 이동통신서비스 모 회사가 고객들을 직접 접촉하는 일은 거의 없고 거의 모든 접촉은 이들 서비스 하청회사들을 통해 이루어진다. 서비스업의 핵심적 영역이자, 경쟁력의 원천이 되는 고객과의 관계를 이루는 모든 접점을 하청용역회사에 맡기는 것은 고객서비스의 질이나 고객의 계층별 차별화와 관련하여 위험의 소지를 안고 있다. 이들 하청용역회사들의 서비스 관련 실책과 문제점은 고객들에게는 고스란히 이동통신서비스 모 회사의 책임으로 인식된다.  모 회사 이름으로 서비스를 제공하는 하청용역회사 직원들의 몰입과 열성이 모 회사에 직접 채용된 노동자들보다 낮을 것이라는 점은 쉽게 예상할 수 있다. 또한 각 하청 용역회사들은 통제에도 불구하고자기 회사의 이익극대화를 위해 노력할 뿐 다른 하청회사들, 전체적으로는 모 회사의 불이익에 대해서는 크게 관심을 쓰지 않을 수 있다. 따라서 모 회사와 하청업체의 관계는 매우 긴밀하게 조율되고 통제되지 않으면, 서비스 제공이나 고객들의 불만, 요구사항 처리에서 많은 문제점이 생기기 쉽다.  주요 서비스 생산을 하청용역회사에 맡겼을 때 모 회사는 해당 노동자들을 직접 지휘하거나 통제할 수 없기 때문에 개선이 필요할 때 시간이 지체되고 결정이 늦어지고 의사소통도 원활하지 못한 문제점이 발생한다.

예를 들면, 대리점이나 판매점에서는 신규 전화가입자들의 수에 따라 인센티브가 결정되기 때문에, 신규 가입자들을 늘리기 위해 나중에 해약가능성이 높은 가입자, 서비스료 연체가능성이 높은 사람까지도 일단 가입시키려는 경향이 있다.

2001년을 경과하면서 이동통신서비스 가입자들이 사실상 포화상태에 이르러 순수한 신규가입자의 증가보다는 가입해지와 재가입이 늘고 있는 형편이다. 이동통신서비스 모 기업들은 이제 신규가입자의 증가에 의한 수입증가보다 기존 가입자를 유지하면서 신규 부가서비스를 더욱 많이 사용하도록 하는데, 관심을 쏟고 있다. 이와 관련하여 새롭게 강조된 것이 고객관계관리(Customer Relationship Management- CRM)이다. 보다 체계적이고 효율적인 고객관계관리를 통해 기존 가입자들에게 서비스의 내용과 질에 만족하도록 함으로써 기존 가입자의 이탈을 방지한다. 또한 기존 가입자들이 다양한 서비스를 더 많이 쓰도록 소개하고 고무한다. 고객을 사용요금 수준별, 서비스 사용 종류별, 수요별로 유형화하여 체계적으로 정보를 제공하고 유형에 맞는 서비스를 제공하는 것이 이동통신 서비스 산업에서 경쟁력의 새로운 원천이 되고 있다. 이런 점에 비추어 모 기업과의 지배ㆍ종속 관계 속에서 하청용역회사들의 노동자들이 모 회사의 이름으로 서비스를 제공하도록 하는 것은 고객관계관리에서 여러 가지 허점을 드러낼 가능성이 있다. 즉 이런 하청구조의 시스템은 차별화된 서비스를 제공하거나 세심하게 고객관계를 관리하기 위한 체계로서는 그다지 효과적이지 않을 수 있다는 점이다.  차별화된 서비스의 제공이나 세심한 고객관계관리를 이를 뒷받침하기 위한 인적자원관리 시스템이 없으면, 차별 없는 획일적인 서비스, 고객의 수요와 요구를 단순화한 서비스를 제공하는데 그칠 것이다.

제3장 하청용역회사에서의 고용 및 노사관계

제1절 콜센터에서의 고용관계

1. 콜센터 고용관계에 대한 이론적 논의들

콜센터에 대한 연구들은 우선 서비스산업에서 대량생산방식 대 자율적인 고성과작업 조직이라는 고용관계의 본질 규명 논의의 연장선에 있다. Batt (1999)는 미국 통신산업에서의 연구를 바탕으로, 경쟁이 심화되고 기술의 변화 속도가 엄청난 환경에서 통신산업에서의 직무의 본질은 서로 상충되는 두 가지 힘에 의해 규정되고 있다고 한다. 하나는 더 높은 서비스 질의 달성을 위해서는 일선에 있는 근로자들에게 더 많은 권한을 부여해야 하는 당위성이다. 반면에 새로운 IT 기술의 발전은 지방에 분산되어 있던 콜센터들의 거대 광역화로 이끌며 동시에 업무의 표준화와 더욱 중앙집중화한 통제가 가능하게 됨으로써 근로자들의 자율성은 상당히 제한적일 수밖에 없게 되었다는 것이다. 그러므로 콜센터의 직무 및 고용관계는 어느 한 쪽 방향으로 수렴된다기 보다 경영전략이나 관리방식에 의해 선택될 수밖에 없다는 것이다 (Batt, 2002).

콜센터를 둘러싼 논의들은 표준화(standardization) 대 맞춤화(customization)의 양대 축 사이에 다양한 편차가 존재함을 알려주고 있다. Taylor & Bain (1999)은 콜센터를 반복적인 작업과정, 고객들로부터의 통화에 따른 스트레스, 컴퓨터에 의해 하루 종일 통제받는 작업환경 등 “화이트칼라 직무의 테일러화 (Taylorization of white-collar work)" 라고 주장한다. 이러한 작업형태에서는 근로자들은 하루종일 컴퓨터 모니터를 보면서 일에 대한 권한이나 자율성은 전혀 없이 세분화된 작업과정을 통해 작업효율성을 극대화한다는 논리이다. 반면에, Frenkel 등(1998)은 관료제적 형태와 근로자권한 강화라는 두 가지 상충되는 원리 사이를 절충하는 모델인 “대량 맞춤화 관료제 (Mass customization bureaucracy)"로 콜센터에서의 변화하고 있는 고용관계를 설명하고 있다. 이는 관료제에서 오는 비용의 효율성을 추구하는 동시에 고객들에게 나름대로 맞춤 서비스를 제공하려는 노력을 한다는 것이다.

최근 연구에서는 콜센터에서 대부분의 직무는 일반대중(mass market)을 고객으로 하여 IT 기술발전에 따르는 자동화, 합리화 추구를 통해 비용 효율성을 추구하는 경우가 많다고 지적한다 (Batt 2002). 이러한 일반대중을 고객으로하는 콜센터에서는 특히 기술의 발달에 의한 서비스 지역 광역화에 따라 외주화의 기회가 더욱 늘어나고 고용안정성도 심각하게 영향을 받게 된다. 그럼에도 불구하고 경영자의 선택(managerial choice)에 의해 또한 고객들의 서비스에 대한 요구수준에 의해 직무의 질과 서비스의 향상을 추구할 수 있는 길은 다양하게 존재한다고 주장한다.

2. 콜센터 운영 개요

콜센터는 전화로 고객과 만나는 서비스 채널로 심화되는 경쟁 속에서 서비스 질이 강조되면서 전략적 중요성이 커졌다고 할 수 있다. 이동통신 회사들은 초기에는 파견직을 활용하는 직영시스템으로 콜센터를 운영했지만 최근 1～2년 전부터는 외주화하여 하청회사에서 운영하고 있다.

콜센터에서의 고객상담 내용은 주로 요금문의 - 무료통화행사, 요금이의신청, 서비스제도의 변경에 따른 요금계산 등 - 가 많으며, 주소변경, 명의변경, TV 광고내용 문의, 통화품질, 신상품 등 다양한 서비스 분야에 대한 상담을 제공한다. 이 글에서 분석하고자 하는 콜센터란 고객들의 인바운드 콜에 의해 서비스 상담을 제공하는 곳을 말하는 것이다.

콜센터의 조직은 일반상담원 10명～15명이 한 팀(또는 실)을 구성하는데 팀리더( 또는 실장)가 있으며, 몇 개의 팀(실)들이 한 과를 이룬다. 큰 과는 7～8실이 있으며 작은 과는 4～5실이 있다. 예를 들면, 콜센터를 운영하는 한 회사의 경우 조직도는 대표이사-부장(차장)-과장(6급)-실장(5급-6급)-일반상담원(1급-4급)으로 구성된다. 인력현황을 보면, 콜센터 직원의 대부분(97%)은 20대 초, 중반의 여성으로 햑력은 평균 전문대 졸 이상으로 나타난다. 상담원 초봉은 월 104만원, 혹은 연봉으로 1400 만원+ 수당 +인센티브의 수준이다. 직원 평균 근속년수는 1.5년 정도이며 이직률은 낮게는 3～4%에서 높게는 5～6% 수준이다. 다른 곳에 비해 이직률이 높은 편이기 때문에 콜센터 인력운영에 가장 큰 이슈 중의 하나가 이직률을 낮추는 것이다. 예를 들면, B사에서는 이직률을 2% 이하로 낮추는 것을 목표로 하고 있다.

연중 월별로 이직률이 조금씩 차이가 있는데 연말연초가 가장 높게 나타난다고 한다. 규모가 큰 콜센터에서는 이직률이 4%만 하더라도 신입직원 채용 및 교육/훈련 등에 있어서 적잖이 부담을 느끼게 되는 중요한 문제가 된다.

콜센터에서의 업무분장으로 상담콜 처리와 이를 지원하는 교육 및 CS(customer satisfaction) 모니터링 파트로 되어있다. 그리고 고객의 상담콜은 세 부분으로 나뉘어져 처리되는데, 일반상담, 통화품질, 그리고 우수고객 파트이다. 이는 업무영역 및 고객분류에 따른 업무분담으로 고객에게 제공되는 서비스의 질을 높이기 위한 것이다. 통화품질은 기술적인 문제를 다루는 파트이고, 우수고객부분은 서비스 사용 실적이 한 달에 10만원 이상이며 요금의 연체 등이 없는 고객들을 특별히 지정하여 관리하는 것이다. 상담원 한사람 당 관리하는 명단이 있으며 우수고객들은 콜센터에 전화하면 바로 자신의 담당 직원에게 연결되며 원하는 서비스를 받게 된다.

A사의 경우 한 상담원 당 3000명 정도의 우수고객을 관리하고 있     다.

3. 콜센터 직무 및 작업관행

직무․기술수준․고객관계

콜센터에서의 직무 및 작업과정은 기술환경의 변화에 의해 많은 영향을 받고 있다. ACD (automatic call distribution) 기술의 발전에 따라 고객들의 전화는 통화처리가 가능한 상담원에게 자동으로 연결되고 통화가 이루어지는 과정이 중앙에서 24시간 모니터링 및 통제가 가능하도록 되어있다. 개별 상담원들이 지금 전화를 받고 있는지, 통화처리를 위해 잔여 일을 하고 있는지, 휴식시간인지 등 모든 활동들이 파악이 된다. 이렇듯 통신 기술의 발전은 전자적 통제가 가능하게 함으로써 양적인 통제를 통한 업무의 효율성 향상에 기여하고 있다. 동시에 기술의 발전은 지역별로 떨어져있는 콜센터의 통합을 가속화시키며 점차 대형화, Virtual Call Center의 형태로 가고 있는 추세이다. 이러한 기술의 발전 추세가 콜센터 직무 및 작업과정에 미치는 영향은 통화량의 증가 및 양적인 통제가 가능하게 된 점이다.

반면에, 고객들의 정보를 관리하고 데이터베이스화하는 기술은 고객상담에 있어서 질적인 서비스를 한 단계 높이는 데 기여하고 있다. 체계적인 고객정보는 고객들의 통화 기록과 서비스 사용에 대한 정보를 상담원에게 제공함으로써 고객들이 원하는 수준의 서비스 제공을 가능하게 한다. 이와 같이 컴퓨터 및 통신기술의 발전은 고객서비스 직무의 양적․질적인 측면에서 때론 서로 상충되는 영향을 주고 있다고 하겠다.

콜센터 상담원들은 하루 평균 120～150 콜을 처리하고 있는데 평균130 통화이며, 1통화 당 걸리는 시간은 일반상담인 경우 평균 2분 10초 정도이다. 상담원들은 하루종일의 대부분을 고객들로부터 걸려오는 상담전화를 받고 있으며 동시에 컴퓨터 모니터를 보면서 데이터를 찾고 응답을 하고 있다. 콜센터 관리자들은 기본적으로 들어오는 총통화에 대한 상담율(통화성립율)에 대한 부담이 있는데, 평균 97～8%를 유지하고 있다. 특히 모기업으로부터 “서비스 레벨률”- 고객들로부터 걸려온 전화를 20초 이내에 응답하는 것-에 대한 요구가 있으므로 통화량 및 제때에 응대하는데 대한 부담이 있다. A사의 경우 서비스레벨이 70% 대에서 유지되고 있고, B사의 경우 85%정도라고 한다.

<표 4 - 8> 콜센터에서의 Daily Performance Report의 예

구분	상담그룹기준					상담원기준
	상담 인입호	상담호	20초내 상담호	상담율	서비스 레벨	투입인 원(명)	1인당상담호							인당상담 시간(분)
							In		Out			Total
일반상담	21,574	20,798	17,812	96.4%	82.6%	156.0		133.3		11.6	144.9		326.1
우수고객	2,913	2,843	2,683	97.6%	92.1%	45.0		63.2		56.5	119.7		298.6
통화품질	3.353	2,762	680	82.4%	20.3%	59.0		46.8		47.3	94.1		312.5
합계	27,840	26,403	21,175	94.8%	76.1%	260.0		-		-	-		-

자료출처: 수도권에 있는 한 콜센터 내부자료. 2002.7.31.

콜센터 상담원들은 두 가지 상반되는 현실에 처하게 되는데, 위의 표에서 나타나듯 고객상담콜의 양적인 응대율에 맞추어야 하는 동시에 수없이 많은 이동통신 서비스 상품들에 주의를 기울어야 한다. IT 기술발전에 따른 다양하고 복잡한 기존의 서비스 및 신상품에 대한 지식들은 콜센터에서의 직무가 단순하지만은 않다는 것을 보여준다. 제품의 지식은 제품의 내용, 서비스 패키지, 어느 정도의 기술에 대한 이해 등을 포괄하는 것이고 새롭게 변화하는 내용에 대한 업데이트가 끊임없이 이루어져야 하기 때문에 상담원들의 노력이 항상 필요한 부분이라고 할 수 있다. 이러한 직무의 복잡성(complexity)은 앞서 이론적 논의에서 거론되었듯이 작업과정이 표준화되는데 일정한 제약이 있다는 점을 환기시킨다. 고객이 전화를 하면 고객정보가 담긴 Database를 바탕으로 제품에 따라 기본적인 정보와 스크립트가 화면에 뜨고 고객에게 서비스가 제공되는데 고객과의 관계 및 상담과정에서의 불확실성은 직무의 표준화에 근본적으로 제동을 걸고 있다. 이는 또한 서비스질의 향상에도 연결되는 문제로써 콜센터가 양적인 커버리지 뿐만이 아니라 질적인 부분을 어떻게 향상시킬 것인지에 대한 물음을 던지고 있다.

<표 4-9> 한달 평균 고객상담콜의 유형들의 예(단위:%)

요금 문의	신규/ 해지	기기 문의	통화 품질	변경/ 열람	부가 SVC	특별 상담	안내	신상품	기타
29.59	2.45	3.13	0.02	17.44	14.26	16.81	10.62	3.18	2.47

자료: 수도권에 있는 한 콜센터의 Monthly Report. 2002.6.

직무의 복잡성 등을 고려할 때, 콜센터 상담원들의 고객상담 업무수행에 필요한 직무기술도 단순하지만은 않다. 여러 개의 소프트웨어 프로그램을 네비게이트 하는 능력을 포함하여 기본적으로 컴퓨터 관련된 기술이 필요하며, 각종 서비스 제품에 대한 지식, 고객관계를 통한 고객응대에 필요한 사회적 기술 등이 요구된다. 이러한 다중적인 기술의 요구는 CTI(Computer telephone integration) 기술에 의한 직무의 표준화와 상충되는 현실이라 할 수 있겠다.

고객관계의 관점에서 볼 때 콜센터 직무는 컴퓨터 및 통신기술의 발전이 제공하는 기술적 환경에 의해 제약된다고 할 수 있다. 상담원과 고객과의 상호작용은 상당히 제한적이며 아웃바운드 9%, 인바운드통화가 90% 이상을 차지하고 있다. 상담원은 하루종일 CTI 시스템 속에 연결되어 있으며 양적인 통화 콜수에 매달리게 됨으로써 고객하고의 “관계(relationship)"를 형성하기보다 "일회성 (encounter)"의 형태에 더 가까운 것이다 (Gutek and Welsh 2000). 이와 같이 기술에 의존한 일회적인 거래 (transactional) 의 특성을 가진 고객관계는 부가가치가 적은 일반고객을 담당하는 부분에서 흔히 나타나는 특징이라고 볼 수 있다.

요약하면, 콜센터에서 직무가 수행되는 과정은 우선 복잡한 제품지식에 대한 요구를 고려할 때 직무의 범위는 넓어지고 있지만 근로자들의 권한과 자율성이 강화되지는 않고 있다는 것이다. 근로자들의 참여와 자율성은 상당히 제한적이다. 둘째, 작업과정은 복합성(complexity)과 표준화(standardization) 사이에서 상충되고 있다. 셋 째, 서비스 질의 향상이라는 명제를 눈앞에 두고도 콜센터 직무는 상당히 분절화(fragmentation) 되어 있다.

작업조직 또는 팀

콜센터에서 작업팀의 운영은 상당히 제한적이다. IT 기술의 의해 규정되는 개별화된 작업과정은 칸막이가 된 자신만의 책상에서 끊임없이 밀려오는 상담콜에 응대하게 함으로써 상담원들을 고립시키게 된다. 그러므로 협력적인 시도를 할 여지가 거의 없다고 볼 수 있다. 또한, 작업성과에 대한 통제 - 총통화량, 응대율 등 -는 가장 기본적으로 요구되는 사항이므로 팀제도의 활용에 의한 참여적이고 협력적인 작업과정과는 거리가 멀다고 하겠다.

현재 콜센터에서 운영되고 있는 팀 또는 실 체제는 팀원들의 참여와 경험 및 아이디어의 공유라는 전통적인 팀제도에서 벗어난 “행정적인 단위”로서 기능하고 있는 경우가 대부분이다. 근무 스케쥴을 짜고, 근무에 대한 지시사항을 전달하며, 교육, 직무에 대한 통제 등이 효과적으로 이루어지게 하는 기본적인 단위로서 운영되고 있다. 점심 1시간외에 50분에서 1시간 정도 휴게시간이 있는데 이때를 이용하여 팀리더는 회사 및 직무에 대한 공지사항을 전달하며, 필요에 따라 팀원들이 교육을 받는 시간으로 활용하기도 한다. 팀리더(또는 실장)는 상담원들이 처리할 수 없거나 시간이 너무 많이 소요되어 다른 통화를 받는데 지장이 있을 경우, 고객불만 통화를 넘겨받아 문제를 해결한다. 서비스 상품의 다양화에 따른 업무지식의 복잡성이 요구되는데 상담원들의 근무경력이 대부분 1년 안팎이기 때문에 팀원들 보다 근무경력이 높은 팀리더가 적극적인 역할을 해 주기를 요구하고 있다. 팀리더의 또 다른 중요한 역할은 팀원들에 대한 모니터링 및 교육이다. 팀리더는 서비스의 질을 모니터링을 하고 그 결과를 개별적으로 알려준다. 팀 리더가 제공하는 교육은 주로 새 제품에 대한 지식이라든지, 이전과 달라진 서비스 내용 등 단편적이고 시간 소요가 적은 내용들이다. 신입사원의 OJT 담당도 팀 리더의 역할이다.

근무스케쥴은 근무시간 오전 9시부터 밤 9시까지에 따르는 8시간 Shift제이다. 그날의 고객상담콜이 밀릴때는 수시로 연장근무를 하고 있으며, 휴일근무까지 요구받고 있기 때문에 한달에 쉬는 날이 2일 정도 밖에 안된다고 한다.

팀 리더들의 근무경력은 5년에서 8년 정도인데, 콜센터가 아웃소싱되기 이전부터 파견직으로 근무해 온 경력이 있기 때문이다. 그러므로 직무에 대한 숙련도가 상당히 높다는 것이다.

요약하면, 콜센터의 팀제도는 참여적(participatory)이라기보다 기능적(functional) 이라고 보여진다. 이는 직무의 복잡성이 근로자에의 권한 및 자율성 부여로 연결되지 못한 콜센터 작업과정의 특성이 반영된 것이라고 할 수 있을 것이다. 문제해결이나 서비스 향상을 위해 개별 상담원들의 참여는 거의 없으며 팀제도는 단순히 콜센터에서의 행정적 및 기능적 단위로써 상담콜 응대의 효율성을 높이기 위한 제도로서의 기능이 크다고 할 것이다.

관리 및 통제

관리 및 통제(work control)의 문제는 콜센터를 “화이트칼라공장” 또는 “머리 속의 조립라인 (assembly line in the head)" 등 표준화된 생산조직에서 예상되는 통제방식(Taylor and Bain 1999)을 보여준다. 아주 광범위한 전자 통제(electronic surveillance) 방식이 될 것이라는 전제와는 반대로 직무지식을 제공하고 성과에 대한 규칙을 강조하면서 “일을 도와주는 관리감독(facilitative supervision)” (Frenkel et. al 1998) 의 특성을 나타내고 있다. 관리자들은 IT 기술발전- CTI 와 ACD -을 단지 광범위한 작업통제로만 활용하지 않고 “정보에 바탕한 규범준수(info-normative)"의 체제 하에서 근로자들의 몰입을 이끌어내는 측면이 있다고 주장한다 (Frenkel et al. 1995). 콜센터 직무의 특징인 개인화된 노동과정과 제품에 대한 지식의 복합성은 관리자로 하여금 직접적인 노동통제를 못하게 하는 방향으로 작용할 수 있다. 게다가, 고객만족이라는 절대명제 앞에서 관리자들이 일을 수행하는데 도움을 줄 수 있는 역할을 요구하고 있는 것이다. 결과적으로, 콜센터에서의 통제관계는 변화하는 일의 성격과 새로운 관리방식의 출현 속에서 어느 정도의 유연성을 보여주고 있다고 하겠다.

상담원들의 성과는 중앙 콘트롤 모니터를 통해 실시간으로 측정되고 보고된다. 성과의 주요 지표는 총통화수, 서비스레벨, 총응대율, 1인당 통화수/평균통화시간, 자리를 뜬 시간, 휴식시간, 전화받는 이외의 일에 소비한 시간 등 고객상담을 중심으로 모든 작업과정들을 알 수 있다. 관리자들은 총통화율, 서비스레벨 지수 등 큰 지표들을 만족시키기 위해 노력하고 있지만, 이러한 양적 지표로 만 채워지지 않는 서비스질의 확보를 위해 근로자들을 교육/훈련시키고 마음 편히 응대할 수 있는 분위기 조성에 애써야 한다는 것을 또한 알고 있다.

하지만 팀리더 또는 실장은 상담원들을 평가하고, 평가에 의해 인센티브가 지급되기 때문에 이러한 평가는 중요한 통제 기능을 할 수 있다. 지각, 결근 등 근태관리에 의한 점수와 모니터링, 직무지식, 업무처리, 주변동료평가, 근무의욕 등에 의한 종합적인 평가가 이루어지는데 혹시 이러한 기준들에 의해 평가받지 못한 영역이 있다면 관리자의 직권에 의해 가점 및 감점을 할 수도 있다. 이렇게 해서 나온 최종결과에 의해 S, A, B, C, D로 분류하고 인센티브를 지급한다.

<표 3-3> 상담원 월별 종합평가 결과의 예

상담원	모니터링(50)	직무지식(15)	업무처리(25)	주변평가(5)	근무의욕(5)	가점	감점	종합 점수	순위	인센 티브
A	46.17	14.55	25.00	4.5	4.5	0.00	0.00	94.72	1	S
B	43.58	14.55	25.00	5.00	5.00	0.00	0.00	93.13	8	A
C	44.25	14.10	25.00	4.00	4.00	0.00	0.00	91.35	22	B
D	45.75	10.05	24.50	4.50	4.50	0.00	0.00	89.30	43	C
E	42.50	14.10	23.25	4.50	4.50	1.00	0.00	89.85	52	C

자료: 수도권에 있는 한 콜센터의 Monthly Report.2002.7.

콜센터의 내부적 통제관계는 모기업에 의한 고객서비스 만족도 평가에 의해 크게 영향을 받는다. 콜센터에 전화해서 상담을 받은 고객들에게 전화를 해서 서비스에 대해 어떻게 느끼고 얼마나 만족했는지 측정하는 것이다. 이렇게 평가받은 점수에 의해 전국의 콜센터들의 순위가 정해지고 모기업으로부터 평가받기 때문에 콜센터에서는 고객만족 평가에 대한 부담이 크다. 이러한 고객만족도 평가점수를 높이기 위해서 최근에는 내부적으로 하는 상담원 평가 시에 같은 평가기준을 반영하여 모니터링시 점수로 반영하고 있다. 고객만족에 대한 비중이 더욱 커지면서 콜센터 내부적 통제의 기제는 전통적 방법이 아닌 서비스질을 높이기 위한 상담콜 모니터링과 피드백, 교육기회의 제공, 직무지식에 대한 테스트 등 다양해지고 있다.

모기업에서는 외부 회사에 고객만족도에 대한 조사를 맡겨 매주 1회 콜센터 서비스에 대한 고객들의 반응을 평가하고 이를 통해 하청회사를 통제한다.

결론적으로, 통제관계는 광범위한 전자적 감시체제가 가능함에도 불구하고 상담 콜에 대한 모니터링, 교육, 평가, 인센티브, 그리고 고객들로부터의 만족도 피드백 등의 수단을 동원한 유연한 관리 및 통제가 이루어지고 있음을 알 수 있다. 이러한 통제 시스템은 고객과 근로자들의 접점이라는 콜센터 직무의 특성을 반영하는 것으로,  상담원들은 이러한 성과규정에 충실하고, 관리자들은 좋은 성과를 내기위해 상담원들을 도와주고 문제를 해결해 주는 지원의 역할을 하고 있는 것이다.

4) 인적자원관리

콜센터에서의 인적자원관리는 전통적으로 내부노동시장의 안정적 발달에 의한 채용, 승진, 평가, 경력관리, 고용안정, 보상이 이루어지는 것과는 달리 하청회사라는 구조적 환경 속에서 불안정성이 전제되어 있다고 볼 수 있다. Osterman (1988)은 내부노동시장이 경쟁의 심화, 또는 시장의 힘에 의해 변화를 맞을 때 회사들이 새로운 고용관계를 “중심부-주변부 (core-periphery)” 모델로 선택할 수 있다고 한다. 중심은 안정적인 내부노동시장의 발달에 의해 근로자들은 교육받고, 배치되고 승진하며, 고용의 안정성이 보장되는 시스템으로 운영하고, 주변부는 단순한 직무에 근로자들이 기술수준도 낮고 저임금으로 유지되기 때문에 항상 외부시장의 경쟁에 노출되어 있어 고용이 불안하다. 이와 같은 이중적 고용 시스템은 내부노동시장의 경직성을 피하고 동시에 핵심인력은 유지하려는 관리자들의 선택이라고 볼 수 있다.

그렇다면 현재 이동통신서비스 산업의 하청기업에서 나타나는 협의의 내부노동시장 또는 인적자원관리는 Osterman이 제시하듯 근로자들의 기술수준은 낮으며 저임금에 언제 회사를 그만둘지도 모르고 장래가 없는 일(dead-end job) 을 말하는 것인가? 하청기업, 콜센터에서의 인적자원관리 시스템은 이러한 전제들에 얼마나 부합하는지 아니면 어떤 차이점을 보이는지 아래의 글에서 살펴볼 것이다.

채용

콜센터 신입사원의 채용은 직접 및 간접적 통로를 다 같이 활용하고 있다. 기존 상담원들의 추천에 의한 직접 채용이 있고, 여러 개의 용역회사를 통해 일차 걸러져서 오는 사람들을 뽑는 간접 채용이 있는데 상당부분은 간접채용의 방식에 의한다. 수시 채용의 원칙이지만 높은 이직률 - 월 4-6%를 고려할 때 한 달에 2회 정도 채용 과정이 있다.

채용은 여러 단계를 거치는 복잡한 선발과정을 통해서 이루어진다.. 용역회사에서는 지원자들을 서류전형과 간단한 면접을 통해 걸러내어 콜센터로 보낸다. 콜센터에서는 또다시 기본적인 컴퓨터 기술소지 여부, 각종 테스트 및 면접과정을 통해 최종적으로 선발된다. 면접에서는 고객상담에 적합한지 사회적 기술을 중심으로 물어본다. 비록 제조업에서와 같은 눈에 보이는 기술은 아니지만 다양한 영역에서의 기술을 요구하고 있는 것이다. 신입사원은 거의 대부분(97%) 20대 초,중반의 여성이며, 평균 학력은 전문대졸이며 대졸과 고졸도 있다. 고객상담직 또는 텔레마케터의 수요가 늘어나고 인식이 좋아지고 있음을 반영하듯 최근의 신입사원 모집에서 7:1의 경쟁률을 나타냈다고 한다.

교육․훈련

신입사원들은 초기 입사교육은 짧게는 3주에서 4주가 걸린다. 2주는 고객서비스와 기술분야에 있어서 다양한 토픽들을 커버하는 광범위한 이론교육이 실시된다. 교육의 목표는 가장 빠른 시기에 직무수행에 필요한 기술과 지식을 습득한다는 데에 있다. 이러한 과정을 통해 직무를 구성하는 좁은 맥락적 지식(narrow contextual knowledge) (Frenkel et al. 1999)에 대한 교육을 받는다. 교육내용은 일반상담 및 우수고객파트에서의 각종 서비스, 상품지식, 기술적 환경에 대한 이해, 마케팅 기초, 고객상담의 기본 등 광범위한 내용을 습득하게 한다.

2주의 이론 교육 후 2주 동안의 실습 또는 개인 튜터링(tutoring)에 들어간다. 고객상담을 하고 있는 상담원들과 같이 앉아 걸려오는 전화를 같이 들으며 설명을 듣는다. 팀리더들도 이 과정에서 필요한 설명과 교육을 시킨다. 실습기간이 끝나면 튜터가 실습생을 평가하여, 교육을 더 받을 것인지 결정된다. 그러면 다음 단계로 0.5～1개월의 인턴십 과정을  거쳐 정식으로 고객상담에 배치된다.

기존의 상담원들의 교육은 연간계획에 의해 집단적으로 이루어지고 있으며, 동시에 매일 팀 단위로 필요할 때마다 수시로 교육을 받고 있다. 회사는 직원들을 성과와 직급에 따라 그룹을 나눠 그 집단이 필요로 하는 교육을 시킨다. 성과가 좋은 집단은 “OJT 리더”라고 해서 더 좋은 서비스를 제공하기 위한 심화된 교육을 받고, 성과가 미진한 그룹은 성과향상을 위한 교육프로그램에 참여하게 되고, 부실장(팀리더 대행)들을 대상으로 하는 서비스 및 리더십 교육도 있다. CS 리더들에 의한 직급에 따른 교육도 있다.

집단적, 정기적 교육 뿐 만이 아니라, 상담원들에게는 매일 상시적인 교육의 연속이다. 각 팀별로 근무 시작하기 20분전 미팅을 가지면서 콜센터에서 발행하는 “일일교육”이란 뉴스레터에 나와 있는 내용에 대한 교육을 받고 있고 근무하는 동안 하루에도 몇 번씩 새로운 내용이나 달라지는 서비스에 대한 교육이 이루어지고 있다. 상시적 교육과 함께 상담원들에 대한 평가도 끊임없이 이루어지고 있는데 이를 바탕으로 인센티브와 연결되기 때문에 성과의 향상을 위해 상담원들은 교육에 자의적, 타의적으로 많이 참여할 수 밖에 없다.

인센티브 구조 - 보상 및 승진

신입사원의 초봉은 월 평균 104～110만원, 연평균 1200～1300만원 정도이다. 모 기업의 신입사원 임금 수준에 비교하면 50%도 안 되는 수준이지만 회사에서는 승진할 수 있는 직급체계를 운영함으로써 직원들에게 동기부여를 하고 있다. 상담원들은 1급에서 6급까지 직급이 있는데 빠르게는 6개월, 아니면 1년에 한번 승진할 수 있다. 이는 직급체계를 운영하지만 전통적인 연공에 의한 진급이 아니라 성과에 따라 6개월에 한번 승진할 수도 있는 인센티브제가 될 수 있는 것이다. 성과가 좋은 직원은 2년만에 5급 실장(팀리더)으로 되기도 하였다. 직급이 올라갈 때 직급별로 임금 차이는 기본급 기준으로 30,000～50,000원의 차이가 나타난다.

직급체계에 의한 보상의 차이와 함께, 성과의 평가에 따른 인센티브 제도가 있다. 첫 번째, 개인별 인센티브제도 인데 상담원들은 자신의 성과평가의 점수에 따라 최종적으로 S,A,B,C,D의 평가를 받는다. S등급의 35만원부터, A등급 23만원, B등급 17만원, C등급에 12만이 지급된다. 두 번째, 집단 인센티브제가 있는데 각 실(팀)의 성과에 따라 최우수 팀(10%)의 팀원들에게는 각 10만원, 우수팀(20%)에게는 각 5만원, 그 다음의 상위 20% 팀의 팀원들에게는 각 3만원이 지급된다. 이를 위해 실장들은 성과를 향상시키기 위한 교육 프로그램도 운영하고 팀원들의 아이디어를 구하기도 한다.

<표 3-1> 개별 인센티브제 지급(단위: 원)

S(10%)	A(15%)	B(15%)	C(25%)	D(35%)
350,000	230,000	170,000	120,000	0

자료: 콜센터 내부자료.

성과에 따른 인센티브 제도의 운영은 모기업에서 제시하는 고객서비스 수준을 맞추려는 노력이자 상담원들의 이직을 방지하려는 두 가지 목적에서이다. 콜센터를 운영하는 회사들은 고객만족도 점수에 의해 평가받기 때문에 서비스질 향상에 대한 노력은 향후 콜센터가 추구하는 가장 큰 전략적 방향성이 될 것이다. 이를 위해 회사는 상담원의 기술수준 및 직무지식, 친절도 등을 향상시키기 위해 보상 및 승진에 의한 다양한 인센티브 제도를 활용할 것이다.

고용안정성 및 경력관리

콜센터를 운영하는 하청회사들은 설립된 지 1～2년 밖에 되지 않았고 높은 이직률이 문제가 되고 있는 상황이므로 고용안정성에 대한 이슈는 거의 없다고 보여진다. 현재 회사에서 이에 대하여 명문화된 조항으로 명확히 밝힌 적은 없지만 높은 이직률의 추세는 자발적인 직원들의 이동가능성이 높다는 것을 말해주고 있다.

회사에서는 이러한 점을 고려하여 경력개발에 대한 비전을 제시하고 직원들을 보유하려는 정책을 활용하고 있다. 보상과 승진에 의한 인센티브제도의 활용은 고성과자에 대한 회사의 적극적인 보유전략이며, 같은 상담직 내에서도 직급체계를 만들어 경력 상향에 따르는 대우를 제시하고 있는 것이다. 상담직은 최근 텔레마케터라는 직종으로 점점 사회적 인식과 수요가 높아지고 있으며, 콜센터 중에서도 이동통신서비스 산업은 기술수준과 직원에 대한 처우가 상위 수준이기 때문에 점점 긍정적인 직종으로 되고 있다고 한다. 직원들의 전략적 판단은 회사에 남아 경력을 쌓으면 승진을 할 수도 있고 다른 회사로 이동을 원하면 외부노동시장에서의 협상력도 가질 수 있기 때문에 저성과자가 아닌 이상 회사의 성과주의에 의한 보유정책은 긍정적인 결과를 나을 것으로 보인다.

5) 콜센터 고용관계의 특징

콜센터에서의 고용관계의 특징은 앞에서의 이론적 틀에서 제시한 바와 같이 두 가지 접근법, 1) 표준화된 생산과정에 의한 대량생산방식과 2) 고객관계 및 서비스의 질을 고려한 근로자 권한부여(empowerment) 모델의 어느 한쪽도 아닌 중간적 형태를 취하는 것으로 나타난다. 이러한 결과는 서로 상충되는 두 가지 현실이 존재하기 때문이다. CTI, ACD 등 콜센터 기술의 발전은 근로자들을 전자적으로 통제되는 시스템 속에서 근무하도록 함으로써 작업량과 작업과정의 통제가 가능하게 하였고 동시에 직무의 표준화를 가속화하였다. 직무는 세분화되어 스크립트로 상담원들에게 제공되고 고객들은 표준화된 서비스를 받는다. 총통화량과 신속한 (20초 이내) 응대가 중요시되고 관리자들은 이러한 기준으로 상담원들을 통제한다.

반면에, 갈수록 심화되는 경쟁에 따른 고객서비스의 강조는 좀더 많은 권한과 자율성을 근로자들에게 부여하기를 요구하고 있다. 경쟁사에 고객을 뺏기지 않기 위해서는 고객이 전화를 했을 때 “one-stop service"를 제공하여 만족도를 극대화해야 하고 이를 위해 직무지식을 넓히고 고객-서비스제공자 관계가 일회적인 것을 넘어 관계형성(relationship management)이 되도록 해야 한다. 근로자들은 참여적 작업조직 또는 팀을 통하여 의견을 개진하고 서로의 경험을 공유한다.

직무 및 작업관행에서의 위와 같은 두 가지 상반되는 접근법은 콜센터에서의 인적자원관리에서도 나타난다. 첫째, 하청기업에서는 내부노동시장에 의한 안정적 고용관계가 되지 못한다는 입장에서 콜센터 인적자원관리를 설명할 수 있다. 채용시 별다른 직무기술이 없는 전문대 졸의 젊은 여성 근로자들을 뽑으며 보상도 연봉 1200～1300 정도로 낮다. 고용안정성이 직접적으로 위협받는 상황은 아니지만 경기가 하강곡선을 그리고 시장의 상황이 나빠지면 언제 그만두어야 할 지 모른다. 게다가 근무조건이 좋지 않아 - 연장근로나 휴일근무도 해야 하는 장시간 근로에 고객상담호 응대의 어려움 - 기회가 있으면 다른 회사로 옮기고 싶어 한다. 둘째, 상대적 저임금에 휴일근로도 해야 하는 전반적으로 낮은 인적자원관리 체제하에서도 몇 가지 요소들은 최근 인적자원관리의 추세를  반영하고 있다.  복잡한 직무지식의 습득을 위해 끊임없는 교육/훈련과정에 임해야 한다. 교육에 대한 강조는 콜센터에서 매일 시행되는 일일교육 및 연간교육플랜 등 수시 교육으로 이어진다. 게다가, 성과주의의 도입으로 개인별 또는 집단별 평가에 의한 인센티브제도에 의해 보상받고 승진하기도 한다.

결론적으로 볼 때, 콜센터에서의 고용관계는 작업과정 및 인적자원관리에서 나타나듯 두 가지 상충되는 접근법에 의해 끊임없이 규정받고 있는 것으로 나타난다. 이는 그동안 일반적으로 콜센터를 묘사할 때 사용되어온 어느 한쪽만의 방향으로는 고용관계를 설명할 수 없음을 의미하며, 기술수준이 낮으며 저임금에 장래가 없는 직무로서만 설명할 수 없는, 직무의 복합성(complexity)과 교육에 대한 필요성, 그리고 인센티브제등의 활용에 의한 복합적 고용관계로 설명할 수 있을 것이다.

제2절 영업대리점 및 거점채널에서의 고용관계

영업대리점 및 거점채널은 고객과의 대면(face-to-face) 접촉인 것과 단말기 판매 등의 영업활동이 중요하다는 점에서 콜센터와 틀리지만 고객들에게 제공되는 서비스는 거의 비슷하다. 단말기 판매, 신규, 해지, 주소변경, 요금문의, 부가 서비스 신청, 고객불만, 통화품질 등의 문제로 방문한 고객들을 맞아 여러 가지 서비스를 제공하고 있다. 대면접촉에 의한 서비스 제공은 고객-서비스제공자와의 관계가 전화상담에 의한 것과는 질적인 차이를 보인다고 할 수 있다. 우선 기술발전에 의한 영향에 있어서 근무환경이 전자적 통제와는 거리가 멀다. 고객과는 기계에 의한 연결이 아니라 같은 물리적 공간에서 관계를 이루게 된다. 근로자들은 일의 속도나 업무량 등에 있어서 좀 더 통제할 수 있는 여지를 가지며 모든 작업과정이 기계에 의해 노출되거나 측정되지는 않는다. 외부적으로는, 모기업으로부터의 영업목표 및 고객 서비스질에 대한 요구수준에 의해 고용관계가 또한 영향을 받는다고 볼 수 있다.

그렇다면 영업대리점이나 거점채널에서의 고용관계 모델은 어떠한 요소들을 내포하고 있는지 1) 직무 및 작업관행과 2) 인적자원관리의 크게 두 가지 차원에서 살펴볼 것이며, 그 결과 고용관계의 모델은 콜센터와 비교해서 다른지, 다르다면 왜 다른지, 그리고 영업대리점과 거점채널에서의 차별성은 있는지, 왜 그런지에 대한 질문에 답해갈 것이다.

1. 영업대리점에서의 고용관계

직무․작업조직․작업관행

영업대리점에서의 직무는 크게 4가지 영역으로 나뉘어 진다. 두가지 영업활동이 있는데 1) 내방고객과 2) 판매점(소매점)을 대상으로 하고 있다. 그 다음은 창구서비스인데 찾아오는 고객에게 상담하고 서비스를 제공하는 것이고, 마지막으로 2선에서 영업과 서비스를 지원해 주는 업무가 있다. 내방고객에 대한 영업 및 서비스 제공은 창구에서 같이 이루어지고 있는데 영업대리점에서의 전형적인 업무라고 하겠다. 하루 중 오전이 좀 더 한가하고 오후에 손님들이 많은데 한꺼번에 몰릴 때도 있다. 창구별로 업무가 특화되어 있는 것은 아니지만 주로 맡고 있는 분야 - 예를 들면 해지라든가 - 가 있기도 하다. 고객에게 제공되는 서비스의 질을 생각한다면 고객이 찾아왔을 때 처음 문의한 직원을 통하여 문제가 다 해결될 수 있는 “one-stop service" 체제를 지향한다.

판매점(소매점)을 대상으로 단말기를 제공하는 도매 영업은 대리점 영업의 70%를 차지하는 중요한 영역으로 대리점에서 주로 근속이 긴(경력이 있는) 남자 직원들이 담당하고 있다. 도매 영업은 대리점-판매점 구조를 통해 단말기 판매에 심지어 손해를 보면서도 엄청난 물량을 공급하고 있는데, 이러한 영업을 통해 대리점은 관리수수료를 챙길 수 있고, 아울러 신규고객 확보에 따른 모기업으로부터의 평가와 인센티브가 제공되므로 대리점 운영에 있어서 중요한 부분인 것이다. 판매점 영업은 시장의 흐름을 파악하고 가격결정을 할 수 있어야 하는데 대리점에서의 근무경력이 중요하다. 예를 들면, 테크노마트에 단말기 1,100대를 3일 만에 공급하는 일은 대리점 간의 치열한 경쟁 속에서 손익을 맞추면서도 판매를 이루어내는 능력이 발휘된다. 이는 도매영업 분야에서의 감각과 경험을 필요로 하는 일이며 사회적 기술(social skill)이 필요한 영역이다. 그래서 도매 영업을 담당하는 직원은 그 대리점에서의 경력도 많을뿐더러 필요하면 경력자를 다른 대리점에서 스카웃 해오는 경우도 허다하다. 도매 영업은 또한 판매점들의 비정상적 영업행위를 감독하는 기능도 하는데 관리기술도 필요하다고 볼 수 있다. 이 분야는 경력관리를 할 수 있는 분야이기 때문에 창구직과는 달리 남자 직원들이 거의 대부분이라 대리점 업무들이 업무의 중요도에 따른 성별 구분 내지는 직무의 차별성이 나타나는 부분이라 할 수 있겠다.

대리점 직원들의 일반적인 기술수준은 입사시 컴퓨터 사용에 대한 기본 지식을 가지고 있어야 하고 고객을 응대에 필요한 사회적 기술이 요구된다. 직원들은 스스로 자신들의 업무가 그렇게 큰 기술 수준을 요구하고 있지 않다고 생각한다. 작업조직에 있어서는 업무과정이 개인화되어 (individualized) 있기 때문에 팀제로 운영되고 있지는 않다. 하지만 영업2선 업무는 고객서비스나 도매영업에 있어서 서류작업들을 담당하는 그야말로 지원의 역할을 해 줄 수 있으므로 역할분담의 의미로 해석할 수 있겠다.

작업과정에서의 기술에 의한 통제는 콜센터에 비하면 거의 없는 편이다. 고객들의 상담과정에서 컴퓨터 모니터를 보면서 몇 개의 소프트웨어 프로그램을 사용하는 지원의 역할을 하고 있으므로 전자적 통제는 미미한 편이다. 작업과정에서의 통제관계는 차라리 CS 점수에 의한 간접적인 것이 훨씬 높다. 모기업은 이 점수에 의해 개별적으로 포상과 인센티브를 제공하기도 하고 대리점에 대한 CS수수료를 주기 때문에 직원들에 대한 통제의 효과가 크다고 하겠다.

결론적으로, 영업대리점에서의 작업관행은 창구의 고객서비스직과 도매영업직 사이의 분화된 모습을 보여주고 있다. 영업활동과 서비스의 대상도 개별고객 대 판매점들로 나뉘어지며, 작업과정에서의 자율성, 책임성, 기술수준, 작업통제 등의 차원에서도 많은 차이를 나타내고 있다.

인적자원관리

인적자원관리는 개별적 계약관계라는 모기업-영업대리점 구조속에서 내부노동시장의 불안정성이 전제되어 있다. Osterman (1988)의 “중심부-주변부 (core-periphery)"모델에서의 주변부에서 나타나는 저임금, 저기술, 고용불안을 특징으로 하는 “이차적인 모델 (secondary model)"에 가까운 시스템을 보여주고 있다.

직원들의 학력은 고졸과 전문대졸이 많은데, 여성은 고졸이 많고 남성은 전문대졸 이상이다. 콜센터와 달리 남자의 비율이 6대 4로 더 높은 것이 인상적이다. 채용 후 배치시 남자들은 주로 영업직으로 보내지는 것으로 나타난다. 평균 근속은 1년을 약간 상회하는 정도인데 여자들의 이직률이 매우 높다. 반면에 남자직원들의 이직률은 높지 않은 편이다. 여자직원들은 여상 출신들이 많은데 입사 후 전산교육이 힘들어서 - Dos 체제로 되어있기 때문에 - 10명을 뽑으면 1명이 남을까 말까 하는 정도이다. 현재 남아있는 여자직원 중에서 최고 고참은 근속 6년차이다. 입사 후 모기업에서의 교육이 있는데 영업 및 고객서비스에 필요한 기본적인 지식에 대한 내용 - 서비스전반, 전산교육 등 - 이다.

여성들의 초임은 월 70～80만원인데 6개월간의 전산교육을 이수하면 월 120～130만원 정도가 된다. 반면에, 남자들은 1～2년 내에 연봉 2000만원 정도를 받는다. 여기에 인센티브가 있는데 개인별 평가에 따라 차별화 되는데, A 등급시 보너스 50만원이 지급되며 그때그때 사정에 따라 연장 근무 등 고생한 달의 경우 대리점 사장의 판단에 의해 일률적으로 20～30만원이 직원들에게 지급되기도 한다. 바쁠 때는 무척 바쁘고 아닐 때는 한가하기 때문에 보상을 크게 책정할 수가 없다고 한다.

입사 후 경력자 교육/훈련은 모기업에서 주도하는 경우가 많다. 단계별로 통과할 때마다 인센티브가 있는데 4단계까지 통과 시 그 직원의 임금의 일부를 지원하기도 한다. 평균적으로 2단계까지 교육받는 경우가 많다. 고용안정성은 현재 문제가 되지는 않지만 사업의 부침에 의해 쉽게 일자리를 잃을 가능성이 항상 있다.

영업대리점은 모기업을 상대로 영업을 하게되는데 많은 대리점들이 문을 닫는 경우가 많다고 한다.

근무시간이 길기 때문에 - 밤 9시까지 오픈- 직원들의 불만이 가장 큰 부분이다. 이에 대한 보상으로 모기업에서는 대리점에서 직원 1～2명을 연중 해외여행을 보내준다. 전반적으로 직원들의 업무 만족도는 낮은 편이다. 판매고를 채워야 하고 CS 평가 때문에 스트레스를 많이 받으며 잔무 처리- 휴대폰 판매 후 신청서류처리, 보관, 본사우송 - 재고품 정리 등 부대업무가 많기 때문이다. 그리고 가장 큰 문제는 정체성과 처우의 문제인데 모기업과 대리점에서 임금 및 다른 혜택들이 소속사가 틀리다는 이유로 차이가 너무 나기 때문에 가장 큰 불만의 요인이 되고 있다.

2. 거점채널에서의 고용관계

직무․작업조직․작업관행

이동통신서비스 산업에서 영업대리점과 함께 고객대면을 통해 서비스를 제공하는 거점채널 - A사에서의 지점, B사에서의 Member's Plaza - 은 실질적으로 아웃소싱되어 있지만 직영체제와 혼합되어 운영되어진다. 단말기 판매를 제외하고는 고객들에게 제공하는 서비스에 있어서 영업대리점과 차이가 없지만 거점채널은 영업보다는 고객서비스(CS)에 강조점을 두고 있다. 영업대리점은 영업활동 중심으로 진행되면서 일반적인 고객서비스도 같이 제공하는 것이고 거점채널은 모기업의 마케팅 조직 - A사는 마케팅 지역지사, B사는 지역사업본부 - 으로부터 직접적인 관리하에 있다. 이런 차이점으로 인하여 거점채널에서의 작업과정은 고객서비스수준 및 질에 대해 상당한 부담감을 가지고 있다고 볼 수 있다.

거점채널에서의 직무의 내용은 고객서비스에 해당하는 모든 영역을 담당하고 있는데, 고객가입, 해지, 기기변경, 명의변경, 요금수납, 고객문의, 부가서비스가입, 고객불만 처리 등등이 있다. 직원들은 아침 9시부터 오후 6시까지의 정해진 시간에 방문고객들에게 서비스를 제공하는데 영업대리점에서의 밤 9시까지 근무하는 것에 비하면 근무조건이 양호한 편이다. 하루에 직원 한사람 당 평균 30～40명의 고객을 맞고 있는데 업무분담이 되어있는 것이 아니라 “one-stop service"가 되도록 순서에 따라 내방 고객 한사람씩 응대하고 있다. 작업과정은 고객하고의 관계 속에서 일대일로 이루어지기 때문에 팀이나 공동의 작업이 필요하지 않아 개인화 되어있다고 볼 수 있다. 직무에서 의문사항이나 지원이 필요하면 상담실장에게 도움을 요청하고 있다.

거점채널에서 근무하고 있는 직원에 의하면 근무시간이 정확한 것은 좋지만 일의 부담감은 영업대리점 보다 과중하다고 얘기하고 있다. 고객서비스(CS)에 대한 기준이 거점채널이 훨씬 높기 때문에 평가에 따르는 부담이 더 큰 것이라고 한다.

직무에서 가장 어려운 영역은 고객불만이나 “클레임”의 처리인데 일반적 고객불만보다 강도가 훨씬 센 개념으로 예를 들면, 명의 도용이나 미납요금에 대한 사용정지 등의 경우가 해당되는데 큰소리가 오고가는 것은 물론이고 경찰까지 불러야 하는 상황이 종종 발생한다. 이런 클레임은 직원 한사람 당 하루에 1～2건 정도 발생한다고 볼 수 있고 이로 인해 직원들은 엄청난 스트레스에 시달리고 있다. 영업대리점에서는 강도 높은 고객불만은 거점채널로 고객들을 보내고 있기 때문에 클레임을 처리하는데 어려움을 겪고 있는 것이다.

클레임 처리의 어려움때문에 거점채널에서 볼 때 영업대리점 직원들은 밤늦게까지 근무하지만 일의 강도 자체가 자신들 보다 훨씬 약하다고 생각한다.

직무에 필요한 기술수준은 고객을 응대하는 사회적 기술, 컴퓨터 기술, 직무지식이다. 고객서비스의 향상을 위해 지속적인 교육․훈련을 받고 있다. 아침마다 근무 시작하기 전에 간단한 전달사항이나 교육이 있고 한달에 2～3회 가량 지점내부 교육 및 외부 교육이 있다. 거점채널의 서비스의 특징 상 고객서비스(CS)의 기준이 높으며, 이를 통하여 통제관계가 형성된다. 제조업에서의 대량생산방식에서처럼 관리자에 의한 직접적 감독이 아니라 내․외부 CS 평가에 의한 간접적이지만 강력한 통제관계가 형성되는 것이다. 이러한 CS 점수가 나오면 영업대리점과 거점채널은 각각 상대평가에 의해 순위가 결정되며 모기업으로부터의 인센티브가 결정된다. 그러므로 거점채널 내부 직원 중에서 CS 점수가 낮은 사람은 자신의 점수 때문에 지점에 나쁜 영향을 줄까봐 전전긍긍 하게되는 것이다.

CS 평가는 내부적으로 모니터링을 통하여 친절도, 인사법, 말의 억양, 직무지식 등에 대해 평가하는 것인데 부진자에 대해서는 1일 교육을 시킨다. 이와 함께, 외부적으로는 모기업에서 용역을 준 회사에서 “고객을 가장한 평가요원”이 거점채널을 방문하여 서비스를 받고 거기에 대해 평가하거나, 서비스 받은 고객에게 전화하여 얼마나 만족하는 지에 대한 조사도 하고 있다.

결론적으로, 거점채널에서의 작업관행은 일상화된(routinized) 고객서비스 제공과 함께 고객불만이나 클레임의 처리 등에서는 표준화된 작업과정을 뛰어넘는 문제해결능력을 발휘해야 하는 유연한(flexible) 고객관계의 형성이라는 특징을 동시에 보여주고 있다.

인적자원관리

인적자원관리는 영업대리점에서와 같이 모기업-고객서비스 거점채널이라는 일방적 계약관계 속에서 내부노동시장의 부재 또는 불안정성을 전제로 하고 있다. 중심부와 반대되는 상대적 저임금, 경력관리의 부재, 고용불안 등 “이차적(secondary) 모델"에서 나타나는 특징을 보이는 가운데 고객서비스 향상이라는 절대명제를 위해 지속적인 교육․훈련의 기회가 강조되고 있다.

직원들의 학력은 평균 전문대졸이며 고졸 및 대졸도 일부 있다. 평균 근속은 1년 정도이며 남자는 드물고 (지점당 1명 정도) 대부분 여성이다. 채용 후 3개월간의 수습기간을 거치는데 입사 직후 모기업이 제공하는 3일정도의 집단교육을 받은 후 지점 내부에서의 실습에 들어간다. 1개월 이후 신입사원은 어느 정도 직무수행 능력을 갖추게 되며 업무 투입이 가능하게 되는데 제몫을 하려면 3개월 정도 걸린다.

직급이 없어 승진이나 승급의 의미는 없고 1에서 9호봉이 있어 6개월에 1번씩 호봉이 갱신될 수 있는데 한호봉당 12,000의 급여상승이 있다. 임금인상은 별도로 없고 호봉승급이 전부이다. 신입사원 연봉은 1400만원 정도이고, 평균 연봉은 1500～1600 사이이다. 그래서 오래 근무해도 보상에는 별 차이가 없어 상대적 고근속자에게는 이점이 불만이다. 임금 이외에 4대 보험의 적용을 받으며, 차량유지비 등 복지혜택이 있고 성과가 좋은 사람에게 월 10만원의 상품권이 지급되는데 평균 인센티브는 3～5만원 정도이다.

교육은 업무수행을 위해 수시로 이루어지며, 월 2～3회 정기교육 프로그램을 운영하는데 그 중에서 1～2회는 외부위탁교육으로 CS전문회사에서 운영하는 친절교육프로그램을 받고, 나머지는 지점 내부 교육으로 새로운 서비스 상품 소개 등의 직무교육을 이수한다. 그리고 시험을 월 1회 보는데 서비스 상품, 전산사용법, 상담기술 등에 대한 내용에 대한 것인데 공부하느라 직원들이 부담을 많이 느끼고 있다. 시험점수나 고객만족도 조사, 모니터링 점수가 좋지 않으면 부진자 교육을 또한 받아야 한다.

고용안정에 대한 보장은 없고, 경력관리에 대한 비전도 별로 없다. 직원들은 대체로 대우를 제대로 못받고 일하고 있다는 생각을 많이 하고 있으며 - 본사 직원과의 신분의 차이, 급여 등 노동조건 - 직원들의 불만이 강하다. 여자직원들 중에는 결혼하면 그만둘 생각을 하고 있기도 한다. 최근 경영전략의 차원 또는 비용의 문제로 B사에서는 거점채널의 직원수에 대한 구조조정을 준비하고 있다는 정보가 있는데 조만간 그렇게 될 것이라고 직원들은 생각하고 있다. 결론적으로, 거점채널에서의 인적자원관리는 콜센터와 비교했을 때 급여나 승진, 경력관리의 측면에서 상대적으로 취약함을 보여주고 있으며 주변부적 이차적(secondary) 모델에 더욱 접근하고 있는 구조를 보여주고 있다고 하겠다.

한 B사 Member's Plaza에서는 현재 직원이 20명인데 조만간 6명 정도를 줄여 14명 정도로 하겠다는 발표가 있었다. Plaza에서 그동안 방문고객에 대한 서비스뿐만이 아니라 콜센터처럼 전화로 문의하는 상담전화도 받고 있었는데 여기에 속한 직원들을 구조조정하겠다고 한 것이다.

3. 영업대리점과 거점채널에서의 고용관계의 특징

직접 대면접촉에 의한 대고객접점 서비스를 제공하는 영업대리점과 거점채널에서의 고용관계는 주변부적 특성인 저임금, 경력개발의 부재, 고용불안정 등의 요소와 중심부적인 측면인 직무범위의 확대, 즉 비표준화와 근로자들에 대한 교육․훈련이 강화되는 추세를 보여준다. 이들 하청회사들에서 보여주는 복합적 고용관계의 상충되는 두 개의 축은 1) 고객서비스에 대한 기준강화와 2) 인력운영의 효율성을 고려하는 하청기업에서의 비용 절감적 인적자원관리 전략이다. 우선, 서비스질에 대한 제고는 콜센터에서와 마찬가지로 작업과정이 세분화 되는 것을 부정하고 근로자들이 넓은 범위의 직무를 수행하도록 되어있다. 예를 들면, 영업대리점 및 거점채널에서 직원들은 요금수납 따로 변경업무 따로가 아니라 고객이 원하는 서비스를 한번에 “원스톱서비스(one-stop service)” 또는 "토탈서비스(total service)"로 제공하고 있다. 이런 경우 직무의 구성은 단순 반복적인 일이 아니라 여러 종류의 업무 또는 직무의 범위가 확대된 형태로 이루어진다. 다음으로, 인적자원관리의 부재(또는 취약)는 핵심인력과는 달리 기술수준의 향상이라든가 경력관리를 할 수 없는 주변부 근로자들의 별로 장래성이 없는 취약한 근무조건을 반영하고 있다고 하겠다.

이와 같이 상충되는 두 가지 현실로 이루어진 복합적 고용관계는 영업대리점 및 거점채널에서 동시에 나타나고 있는데, 영업대리점 내부에서는 직무에 따라 차별적인 고용관계로 다시 분화되는 모습을 보여줌으로써 같은 직종 내에서도 고용관계의 편차 (variation)가 증가하고 있음을 보여주고 있다. 그 예로, 영업대리점에서 도매영업직은 직무에 대한 경력과 기술수준이 요구되고 따라서 향후 경력개발이 가능하며 동시에 영업실적에 따라 상당한 인센티브가 제공되는 차별적인 고용관계를 보여주고 있다. 반면, 고객대면의 서비스직은 양쪽 모두 주변부적인 고용관계의 특성을 보이면서 내부노동시장의 발달에 있어서 콜센터 보다 못한 수준을 나타내고 있다.

결론적으로, 영업대리점과 거점채널에서의 고용관계는 같은 조건, 같은 직종 내에서도 다양한 편차 (variation)를 보이고 있다는 것이다. 이는 전통적인 산업구조에서 새로운 지식기반의 사회로 전이하면서 직무의 본질, 작업관행, 그리고 고용관행(또는 인적자원관리)이 변화하면서 고용관계에 미치는 영향이 어떠한지를 보여주는 중요한 단서라고 할 것이다.

제3절  하청회사에서의 노사관계

앞에서도 서술한 바와 같이 하청회사에서의 노사관계는 이동통신서비스 모 회사와 하청용역회사 사이의 조직적인 관계(inter-firm relationships)에 의해 규정된다고 할 수 있다. 이동통신서비스 산업의 이원적 구조 즉 모 회사와 하청용역회사 사이의 지배ㆍ종속관계는 하청회사에서의 고용관계의 차이를 통해 일부 걸러지지만, 하청회사의 노사관계에 그대로 투영된다. 즉 모 회사와의 종속적인 계약관계에 있는 하청용역회사에서는 근로자들이 이익을 대표하고, 조직하고, 협상하는 데에 있어서 결정적으로 취약한 입장에 있을 수밖에 없다. 근로자들의 조직화의 움직임은 모 회사가 하청용역회사와 맺은 위탁용역 계약파기라는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 이는 모 회사가 주도하는 노사관계 (client company-driven labor relations)의 특징이며 결과적으로 하청회사의 근로자들은 비조직화되고 집단적으로 목소리나 이익을 대표할 수 있는 조직이나 기구를 가질 수 없게 된다.

실제로 하나로통신(주)의 통신운용, 구축, 개통장애처리에 대한 도급업무를 수행하고 있던 하나로테크에서 노조를 설립하고 하나로통신의 불법적 고용형태를 고발하자 그동안 맺어왔던 도급계약을 해지하고 하나로테크를 4개의 회사로 분할하기로 하면서 계약직 200명에게 재계약을 않거나 정리해고를 하겠다고 통보하였다. 또한 B사 Plaza의 상담원들도 2001년 한솔과 B사의 통합 직후 노조결성을 시도하였으나 이러한 요구에 B사가 용역회사를 교체할 수 있다는 구조적 취약성 속에서 결국 노조설립은 좌절되었다.

한겨레. 2002.6.24.

<표 3-5> 콜센터 관리자(과장)의 2002 전략적 지도와 목표수준의 설정

종목	목표점수
상담율	95%
서비스레벨	85%
고객체감만족도	98%
모니터링	98%
동적관리	95%
노사관리	95%

자료: 콜센터 내부자료.

모 회사 대 하청회사 사이의 비대칭적 권력관계의 구조적 문제는 하청회사로 하여금 항상 노사관계에 문제가 생기지 않도록 관리하게 하고 있다. 하청회사를 관리하는 모 회사의 관리자들에게는 경영성과의 목표와 더불어 노사관계에 대한 관리도 큰 비중을 차지하고 있다. 어느 콜센터의 한 관리자(과장)는 한해의 전략적 목표달성에서 고객만족도 등 성과의 달성과 더불어 노사관리를 주요 목표로 삼고 있다고 말하고 있다. 노사관계 향상의 구체적 방안으로는 실장(팀리더)과 과장 등 관리자들은 월 1회 정도 상담원들과의 면담과 대화를 통하여 서로 Win-Win 할 수 있는 관계를 만들고, 정책 결정 시에 상담원들의 의견을 반영하여 서로 불신이 없고 협조할 수 있도록 한다는 것이다. 모 회사에 비해 임금, 경력관리 등 근로조건이 훨씬 떨어지는 하청회사에서는 의사소통 활성화 및 문제해결 노력을 통해 적극적으로 근로자들의 조직화를 막는다는 입장이다.

모 회사가 취하는 하청회사에서의 비노조 전략의 결과로 하청회사 근로자들은 노조가 없을 뿐만 아니라 어떠한 형태라도 자신들의 입장을 집단적으로 대표할 수 있는 기구를 가지고 있지 못하다. 지금까지 노사협의회 형식을 가진 회사는 한군데도 없다.  하청회사의 근로자들은 항상 통제를 받아가며 고객만족이라는 큰 부담 속에서 일하고 있는데 현실은 업무에 관련해서 목소리를 낼 수가 없고, 자신들의 권리와 이익을 집단적으로 대표할 수 있는 통로가 막혀있다. 특히, 기업별 노조 체제 아래에서는 이들 이동통신서비스 하청회사 근로자들에게 사업장별 노조 조직화는 사실상 불가능해 보인다.

결과적으로 미조직화, 집단적 대변기구의 부재라는 현실적 제약조건은 모 회사와 하청회사 사이의 고용관계와 노사관계의 양극화를 개선하기 어렵게 만들고 있다. 대 고객서비스직 근로자들의 기술수준, 작업과정에의 참여, 인적자원관리 정책 등 고용관계의 틀은 일정한 기준으로 수렴하는 것이 어렵고 반대로, 작업장이나 회사에 따라 다양한 편차를 보이게 되는 것이다. 이러한 특징들은 Katz and Darbishire (2000)의 주장대로 관리자들의 협상력 증대, 노사관계 전략 및 구조의 변화, 그리고 새로운 노사 역할의 규정 등 전통적인 노사관계에서는 보기 어려운 것들이다. 이런 맥락에서 향후 하청회사에서의 노사관계는 노조 조직화 및 근로조건 개선의 문제가 끊임없이 제기될 것이다. 하청회사에서의 노동조합 조직화는 기업별 틀을 넘어서는 지역 혹은 업종별 노동조합을 통해서 이루어질 수 있을 것이며, 이는 우리의 주변에 존재하는 비정규직의 조직화와 더불어 실현될 수 있을 것이다.

제4장 시사점과 논의

우리는 본 연구를 통해서 이동통신서비스 산업의 모 회사와 그들의 하청업체에서의 고용관계와 노사관계를 살펴 보았다. 먼저 고용관계에 영향을 미치는 조직적인 측면에서 본다면, 이동통신서비스 산업에서 모 기업과 하청기업 사이의 조직적인 관계(inter-firm relationships)는 자동차산업에서 완성차 모기업과 하청기업 사이의 조직적인 관계와 비교하여 생산의 모듈화라는 점에서는 유사한 측면을 가진다.  그러나 이동통신서비스 산업에서 생산과정 전체를 하청용역회사로 외주화했다는 점에서 자동차산업의 모듈화보다 훨씬 더 나갔다고 할 수 있다.  이동통신서비스 산업에서 서비스업 경쟁력의 원천이라고 일컬러지는 서비스 생산과정을 외주화하여 서비스 생산을 직접 담당하는 노동자들을 하청용역회사로 돌린 것은 기존의 제조업이나 서비스업에서 볼 수 없었던 특징이다.

하청용역회사들은 모 회사의 계획과 통제 아래 모 회사의 이름으로 고객들에게 직접 서비스를 제공하고 있다.  하청회사들은 형식적으로는 별개의 회사이지만, 실질적으로는 마치 모 회사의 일부 부서인 것과 같이 행동하도록 요구받고 있다. 이와 같은 모듈기업 모델은 독립적인 기업들 사이의 수평적인 관계가 아니라 모 기업을 중심으로 수직적인 지배ㆍ종속의 관계 속에 편재되는 것을 말한다.  즉 종속적인 하청회사들의 네트워크를 통해 유연하고 군살이 없으며(lean), 인색한(mean) 모 회사라는 모듈기업형 모델이 등장하는 것이다 (Harrison 1994, 196). 이는 모 기업이 유연화, 차등화 전략을 추구함에 따라 형성된 것이다.

모 기업은 인력의 고급화 전략에 따라 고급인력의 채용, 다양한 교육기회 제공을 통한 인적자원개발, 지식노동의 효과적 활용을 위한 유연한 팀제의 도입 등을 해 왔다. 그리고 업무의 자율성 부여, 몰입제고, 고용관계의 개별화를 통한 업적 및 능력과 보상 및 승진의 연계 등의 인적자원관리 모델에 가까운 고용관계를 형성하게 된다.  특히 지식노동을 효과적으로 활용하기 위해 유연한 팀제를 매개로 다양한 지식경영의 기법들이 채용되고 있다.  모든 중요한 계획과 사업이 이들 팀의 지식을 활용하여 세워지고 추진되고, 다양한 장애를 집단적으로 극복하며 이 과정에서형성된 지식은 팀원들 사이에 공유되며 그리고 조직 전체적으로 공유될 수 있는 구조를 만들어 나가고 있다. 모 기업의 핵심노동자들의 팀 활동, 지식을 창조하고, 축적하고, 보급하기 위해 지식경영시스템을 개발하여 매우 체계적인 방식으로 관리를 꾀하고 있다.  이런 인적자원관리 모델은 연공제적 질서, 관료적 통제, 고용관계의집단적 성격, 인력에 대한 획일적 관리를 강조해 온 전통적인 고용관계와 질적으로 구분된다.  이동통신서비스 모 회사에서 지식노동을 둘러싼 고용관계를 협력적이며, 생산적인 노사관계가 돕고 있다.  통합적인 인적자원관리 유형의 고용관계와 여기에 어울리는 노사관계가 상호 보완적으로 작용하고 있다.

이와는 대조적으로 하청용역회사들은 서비스를 직접 생산하고, 고객들을 접촉하는 노동자들로 구성되어 있다. 하청용역회사는 모 회사가 원하는 수준의 서비스를 생산하도록 비교적 단순하고 정형화된 업무를 수행하고 있는 노동자들을 다양하게 통제하고 감독하고 있다. 통제는 하청용역재계약, 서비스 수수료율, 인센티브와 연계된다.  하청회사의 노동자들은 적은 재량권, 의사결정참여 기회 부재, 자기개발이나 교육지원 부재, 낮은 처우, 희박한 승진가능성 속에서 다양한 통제를 받아가면서 일을 하고 있다.  하청회사의 고용관계는 저비용, 저몰입(low commitment)의 시장중심적 고용관계 모델에 가깝다고 할 수 있다.  하청회사에서는 노동자들의 스스로의이익을 대변할 수 있는 노조나 노사협의회도 없는 무노조상태에서 저비용, 저몰입의 고용관계가 유지되고 있다.  이것 또한전통적인 고용관계와 달리 사실상 비정규직이나 소기업의 합리화되지 않은, 시장중심적 고용관계를 의미한다.

이와 같이 인적자원관리 유형의 고용관계와 무노조의 시장중심적 저비용 고용관계 유형이라는 서로 질적으로 전혀 다르고 양극화된  특징을 가진 고용관계 양상을 보이고 있다. 이러한 고용관계의 양극화는 모 회사가 하청용역회사에 서비스 생산을 의존하고 있으면서도 하청용역회사를 지배하고 통제하는 관계를 맺고 있는 모듈기업의 조직적 모형에 의해 규정되고 있다. 그 고용규모로 볼 때 모 회사에는 소수가 고용되어 있고 다수의 하청용역회사에 훨씬 더 많은 노동자들이 고용되어 있다. 더구나 모 회사에서 외주화 전략에 따라 점점 더 많은 사업들이 외주화됨으로써 그 비중이 점차 커가고 있다. 즉 모 회사에서의 효율적이고 유연한 팀체제와 하청회사를 통한 외주화라는 비공식적 체제가 결합되어 새로운 이중적 노동시장을 형성하고 있다 (Regini 1987).

이는 소수의 상대적으로 혜택을 받은 모 기업의 핵심인력층과 다수의 혜택에서 제외된 하청용역회사의 노동자들로 고용관계가 양극화되는 것을 의미한다. 이런 양극화는 기존의 임금과 소득의 양극화라는 양적 개념에 그치는 것이 아니라, 고용과 작업의 질적 내용, 참여와 자율성, 기업에 대한 소속감과 헌신성, 교육과 승진기회, 자기개발의 가능성 등에 걸쳐서 다양한 측면에서 양극화가 일어나고 있다. 이와 같은 고용관계의 양극화는 지식기반산업의 발전이 갖는 긍정적 혜택을 이들 산업에서 소수의 노동자들만이 향유하는 결과를 낳고 있으며, 다수의 하청용역회사 노동자들은 여기에서 소외되어 있다.  이동통신서비스 모 기업의 경쟁력, 이익을 위해서 같은 산업의 점점 다수의 노동자들을 외부화하고 더구나 이들을 지배, 종속의 관계인 하청용역회사에 묶어두고 이용하고 있다. 일단 외주화를 통해 하청회사의 네트워크에 편입되면 하청회사 노동자들의 처우는 유사한 업종의 외부노동시장에서 비슷한 조건의 노동자들의 처우 수준에 따라 결정된다. 따라서 하청회사의 노동자들은 시장중심적 고용관계 아래에서 일하게 된다.

하청용역회사의 고용관계는 이와 같은 양극화의 한편을 차지하면서도 그 내부에 다양한 변화와 차이를 보이고 있다. 이들은 서비스 상품, 요금체계에 대해서 알아야 하며, 신규가입에 따르는 복잡한 등록절차, 해지절차, 각종 문의에 대한 대응능력 등을 갖추고 있어야 한다. 자주 바뀌는 서비스 상품, 요금할인제, 단말기의 기술적인 문제까지도 알기 위해서 관련 내용을 학습하고 또 정기적으로 회사에서 실시하는 시험도 보아야 한다. 고객과의 관계를 담당하는데서 오는 불규칙성, 예측곤란성 등 때문에 작업과정과 내용의 표준화에 한계가 있고 또 고객관계관리가 강조되면서 상담원들의 자율성과 재량이 비록 작기는 하지만 일정하게 부여되고 있다. 이동통신서비스에서 경쟁의 초점이 신규고객 유치로부터 고객관리의 질로 옮겨감에 따라 장차 고객관계관리가 강조되면, 고객층의 전략적 분리(segmentation,과 더불어 상담원들의 자율성, 재량이 더욱 커지고 통제의 요소는 약화될 것으로 예상된다.

그리고 비록 제한적이기는 하지만, 콜센터에서는 이들 노동자들이 승진할 수 있는 직급제를 도입하여 경험이 많고 실적이 좋은 상담원들에게 보상하는 길을 열어가고 있다. 이러한 점은 콜센터, 영업대리점, 거점채널에서의 고용관계가 단순한 저비용, 통제 중심의 단순한 고용관계가 아니라 좀 더 복잡한 동학의 영향 아래 고객층 차별화, 서비스 질 개선과 합리화, 저비용과 같은 모순된 요구를 충족시키기 위해 일정한 제약 속에서도 다양하게 발전할 수 있음을 말해 준다. 이는 이론적으로 하청회사의 고용관계를 표준화, 테일러화된 서비스의 대량생산시스템이라고 단순화하는 것 이상의 대량 고객맞춤(mass customization) 체제와 같은 정교한 발전을 요구하는 것이다.

또한 콜센터, 영업대리점, 거점채널에서의 고용관계는 모 기업과의 관계에서의 지배ㆍ종속적 관계나 불평등성으로부터 오는 저비용ㆍ저몰입의 시장거래적 고용관계의 형성이라는 단순한 모습이 아니다. 하청용역회사에서의 고용관계는 이동통신서비스 산업을 넘어서서 새롭게 발전하고 있는 콜센터 산업, 각종 서비스 대리점업에서의 고용관계와 수평적으로 비교되어야 한다. 이동통신서비스 산업에 속해 있는 콜센터, 영업대리점, 거점채널에서의 고용관계는 모 기업의 선제적인 비노조전략의 일환인 보호와 배려에서 오히려 상대적으로 좋은 편이다. 이와 같이 이동통신서비스 산업의 하청용역회사에서의 고용관계는 종적, 횡적인 연관관계, 내부에서의 일정한 차이를 고려하는 가운데 조명되어야 할 것이다.

모 회사와 하청회사 사이의 고용관계의 양극화가 갖는 사회정책적 함의는 대기업이 사회적으로 소수의 지식노동자들만을 포용하고 다수의 노동자들을 제외시킴으로써 다수 노동자들의 문제를 기업의 외부로, 즉 사회로 전가시킨 셈이다. 즉 기업 내부의 경쟁력 문제를 해결했는지는 몰라도, 사회적 불평등을 심화시켰다는 심각한 문제를 발생시켰다고 할 수 있다. 이는 우리나라에서 IMF 이후 구조조정을 거치면서 고용의 유연화를 통해 비정규직이 늘어난 것과 궤를 같이 하는 것이다.  또 일부에서 ‘지식정보사회가 노동의 밝은 미래를 약속한다’는 식의 주장은, 이동통신서비스 산업을 하나의 지식기반산업의 선두주자로 본다면, 지나치게 낙관적이라고 할 수 있다. 지식기반산업이 ‘좋은 일자리(decent work)’를 창출할 것이라는 낙관적인 전망보다 소수의 좋은 일자리(decent work)와 다수의 좋지 못한 일자리(bad jobs)를 만들어 낼 것이라는 비관적인 전망에 무게를 더해 준다.

이와 같이 양극화된 노동시장에서 다수의 하청회사 노동자들은 구조적으로 그리고 스스로의 단결된 힘으로 양극화된 노동시장의 구조로부터 발생하는 차별, 낮은 대우를 개선할 여지가 적다. 하청기업에서 노동자들의 대표성(representation)의 부재는 심각하다. 하청기업이 독립성이 없는 상태에서 하청기업의 노조설립은 모 기업이 하청기업과의 하청용역관계를 해지할 명분을 주게 된다. 하청기업에서 노동자 대표성의 부재와 기업들의 노조회피 전략은 제조업 사내하청기업에서의 그것과 맥락이 상당히 유사하다. 하청기업들의 노조회피는 이동통신 모 회사에 종속된 지위로부터 상당한 영향을 받을 수밖에 없다. 따라서 이 부문의 노조 조직화는 제조업에서 사내하청 조직화에 대해 모 회사 노조가 적극 지원하거나 혹은 산업별 방식을 취할 수 밖에 없을 것이다. 이에 대해 정부의 직접적인 노동정책적 개입을 통해 하청기업의 다수의 노동자들을 보호하기 보다 이들이 스스로 단결하여 지위를 개선할 수 있도록 관련 법제도의 제약요인들을 제거하는 것이 필요하다.

두 이동통신서비스 회사는 왜 처음에 정규직 대신 비정규직(파견노동)을 사용했는가 그리고 그 후 왜 비핵심사업을 외주화했는가? 두 회사는 외주화 이전부터 비핵심사업으로 인식되는 3개의 서비스 채널에서 정규직 대신 주로 파견직을 써 왔다. 이들 비핵심사업에서 파견직을 쓴 이유는 우선 정규직으로 채용했을 때 발생하는 인사관리에서의 획일성이다. 즉 회사에서는 비핵심사업에 고용된 인력(비교적 단순, 반복, 정형화된 업무를 담당하는 인력)에게도 기획, 경영지원, 전문기술, 연구개발 등 핵심인력과 똑같이 대우를 해 주어야 하는 부담 때문이다.  더구나 비핵심인력이 연공적인 임금구조 아래에서 근속연수에 따라 높은 임금을 받을 경우 인건비 부담이 점차 커질 수 밖에 없다. 둘째, 비핵심인력을 정규직으로 채용했을 때는 이동통신서비스업처럼 시장과 기술환경의 변화가 심한 산업에서 고용조정을 해야 할 때 매우 어렵고 갈등이 일어나기 쉽기 때문이다. 셋째, 비핵심인력을 정규직으로 채용할 경우 이들이 노동조합의 주축이 되어 핵심인력과의 획일적 대우를 요구하고, 유연한 인력배치에 대해 반대하며, 고용조정을 어렵게 만드는 일이 발생할 수 있기 때문이다.  여기에 근로자파견법에서 파견노동자들의 2년 파견기간 제한 때문에 두 회사가 3개 서비스 채널 직영체제에서 외주화의 길을 밟게 된다.

이와 같은 결과는 기존의 연구가 주로 각 산업에서 대기업 국한된 데 비해 본 연구에서는 이동통신서비스 산업에서 모 기업과 그들에 종속된 하청용역회사들을 동시에 진행함으로써 얻어졌다. 연구 방법론상의 차이가 어떤 연구결과의 차이로 귀결되는가를 밝혀준다는 점에서 연구방법론에 다시 주목할 것이 요구된다.

이동통신 서비스산업의 주된 서비스 내용이 점차 빠른 속도로 기존의 음성중심에서 데이터, 화상 중심의 서비스로 옮겨가고 있다.  각종 데이터, 특히 화상서비스를 개발했거나 개발하고 있는 수많은 관련 사업자(소위 서비스내용제공사업자 - content providers)들이 이동통신서비스 회사의 망을 통해 고객들에게 서비스를 판매하려 할 것이다. 이들이 매출액에서 차지하는 비중이 높아지면서 이동통신서비스 산업에서는 모 회사와 하청용역회사 사이의 관계는 더욱 복잡, 다기화하면서 중층화될 것으로 예상된다. 본 연구에서는 서비스내용 제공사업자들과 이동통신서비스 모 회사와의 관계는 연구대상에서 제외되었다.  향후 여기에 대한 연구가 진행될 때 변화하는 이동통신서비스 산업에서의 고용관계 연구가 전체적인 모습을 제대로 잡아낼 수 있을 것이다.

이동통신서비스 산업은 지식기반산업의 특수한 영역에 불과하다. 따라서 이동통신서비스 산업에서의 노사관계 연구는 지식기반산업의 신노사관계의 그림이나 경향을 전체적으로 드러낸다기 보다 부분적인 그림을 드러낸 것에 불과하다. 향후 지식기반산업의 다른 영역에서의 연구가 추가로 진행되어 이런 연구들이 축적될 때 전체적인 그림을 그릴 수 있을 것이다. 그러나 비록 본 연구가 이동통신서비스 산업의 노사관계에 국한되었다고 할지라도 이동통신서비스 산업의 노사관계에서 내부적으로 작용하고 있는 논리는 분석적인 측면에서는 지식기반산업 전반의 노사관계에서도 상당한 정도로 적용될 수 있다는 점을 유추할 수 있다. 이런 점에서 사례연구는 통계적 방법에 의한 양적 연구와 달리 한 두 개의 사례를 깊이있게 연구하고 분석함으로써 전체가 어떻게 작동하는지 그리고 어떤 연관 속에서 움직이는지를 드러낼 수 있다는 연구방법론상의 강점을 갖는다.

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